結(jié)合援建工程經(jīng)驗淺談如何管理好管理型項目

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　　隨著一些建筑集團(tuán)企業(yè)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?，生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張、市場領(lǐng)域迅速拓展、市場份額急劇擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，中標(biāo)的項目不斷增多，簽約金額不斷攀升屢創(chuàng)新高，公司的在建工程項目管理格局已發(fā)生深刻變化，利用大量社會資源已成為建筑板塊發(fā)展和在建項目管理的關(guān)鍵所在。并且，隨著企業(yè)核心競爭力提升，施工設(shè)備、技術(shù)、管理手段、管理觀念的現(xiàn)代化，過去需要幾百上千人管的項目，現(xiàn)在只需要幾十、十幾人管理。隨著公司產(chǎn)業(yè)鏈條的快速延伸，企業(yè)快速擴(kuò)張與資源緊張之間的矛盾日益顯現(xiàn)，只有通過走管理型道路予以解決。一些大型建筑集團(tuán)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗證明，堅定不移地走管理型道路，是建筑主業(yè)保持持續(xù)健康快速發(fā)展的必由之路。

　　一、管理型項目的特殊性

　　什么是管理型?我們認(rèn)為，管理型是項目管理更高階段的管理模式，是建筑施工企業(yè)為了承攬更多項目，獲得更大利潤，實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展，充分利用社會資源實(shí)現(xiàn)合同履約的一種項目組織方式;是建筑施工企業(yè)從傳統(tǒng)勞動密集型向知識管理密集型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需要和跨越發(fā)展的必然選擇。

　　走管理型的在建工程項目必須具備三個基本特征：一是項目作業(yè)層主要為勞務(wù)組織或分包商，總承包商參與施工的勞務(wù)人員較少，通用設(shè)備投入不多;二是總承包商主要任務(wù)是對項目實(shí)施全面、全過程有效管理;三是承包商始終擁有對項目的主導(dǎo)權(quán)與掌控力。

　　漢源新縣城主干道援建項目是湖北省援建漢源縣的首個永久性建筑工程，也是全國各省市對口援助四川災(zāi)區(qū)中，最早開工的永久性援建項目。受湖北省委省政府的重托，中國葛洲壩集團(tuán)股份公司義不容辭地承擔(dān)了工程施工任務(wù)。在工程前期規(guī)劃對本項目的管理模式時首先選擇了管理型項目，即充分利用社會資源實(shí)現(xiàn)合同履約的一種項目組織方式;在項目施工過程中，項目部對直接影響工程質(zhì)量的三大主材進(jìn)行了重點(diǎn)控制，全部使用最優(yōu)質(zhì)的材料，對材料進(jìn)場進(jìn)行嚴(yán)格抽檢，檢驗合格才能在現(xiàn)場使用。同時，勇于承擔(dān)風(fēng)險，以雄厚的科技實(shí)力，優(yōu)化方案，科學(xué)施工，通過安全優(yōu)質(zhì)高效地完成工程的每個節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地搞好工程施工。

　　二、管理性項目的風(fēng)險分析

　　雖然說管理性項目在具體實(shí)施階段主要以合作單位為主，公司人員主要進(jìn)行項目監(jiān)控和管理。但是大多合作方為私人企業(yè)或個體戶，由于其自身的原因，對項目的困難分析和項目調(diào)查往往存在嚴(yán)重不足，對項目在實(shí)施階段的難度分析不到位，部分合作方的能力根本不能滿足工程需要，僅僅考慮能中標(biāo)，這樣就容易造成投標(biāo)的質(zhì)量不是十分理想，為后期項目實(shí)施增加了難度。特別是那些單純的靠用公司資質(zhì)中標(biāo)，按點(diǎn)提取管理費(fèi)的小項目，又尤其是一些地處偏遠(yuǎn)地方的管理型項目，諸多信息不能如實(shí)和及時反饋回公司，存在的問題不能及時解決，并最終釀成惡果，這無疑是一個個定時炸彈，不單單加大了公司的履約風(fēng)險，更讓公司在社會上的信譽(yù)和形象遭到嚴(yán)重的破壞。

　　在走“管理型”道路上應(yīng)把握好六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是必須有完整的組織機(jī)構(gòu);二是必須有自己的試驗檢測系統(tǒng);三是必須有自己的質(zhì)量檢測系統(tǒng);四是必須有自己的技術(shù)保障系統(tǒng);五是較大項目的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位必須自己干，并有自己的關(guān)鍵設(shè)備;六是與合作伙伴的合同簽訂必須符合國家的法律、法規(guī)。

　　漢源項目部作為援建項目，作為湖北對口支援四川漢源災(zāi)后重建項目，在工期緊，環(huán)境惡劣、基礎(chǔ)設(shè)施差的情況下必須保質(zhì)保量按期完成施工任務(wù)，是無法講究中標(biāo)質(zhì)量，無法堅持公司制定的“五個不投”的原則和“五有”、“三優(yōu)先”原則，即 “明顯的虧標(biāo)不投，背景復(fù)雜的標(biāo)不投，業(yè)主資金不可靠的標(biāo)不投，業(yè)主信譽(yù)不太好的標(biāo)不投，業(yè)主條件苛刻的標(biāo)不投”，“一要有利潤空間;二要有履約把握;三要有可資利用并可控的社會資源;四要有風(fēng)險防范屏障，充分估計履約的各種風(fēng)險，事前就要有風(fēng)險防范、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移的措施;五要有后續(xù)市場”，“利潤空間大的項目優(yōu)先，大項目優(yōu)先，資源好安排的項目優(yōu)先”。

　　為此，作為公司管理型援建項目，在工程前期對整個工程情況進(jìn)行了詳細(xì)的分析，為保障工程建設(shè)的質(zhì)量、安全和工程進(jìn)度各方面符合工程建設(shè)要求，項目部首先成立了完整的以項目經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu);建立了自己的試驗檢測系統(tǒng)和質(zhì)量檢測系統(tǒng);施工技術(shù)部全由科班出身的大學(xué)生組成，并從公司請來技術(shù)專家和商務(wù)談判專家，加強(qiáng)項目部的技術(shù)實(shí)力;所有較大項目和較難項目的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位由項目部技術(shù)人員進(jìn)行充分的技術(shù)交底，關(guān)鍵設(shè)備由項目部統(tǒng)一調(diào)度支配;與合作伙伴的合同簽訂符合國家的法律、法規(guī)。在簽訂施工合同的同時，結(jié)合工程特點(diǎn)，在公司眾多合格勞務(wù)組織中挑選有比較完善的組織管理機(jī)構(gòu)、人員業(yè)務(wù)水平較高、有比較豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗的施工隊伍。

　　三、管理型項目的管理思路

　　在建工程項目選擇走管理型道路是大勢所趨，走好管理型道路，項目經(jīng)理的素質(zhì)和管理團(tuán)隊的能力是關(guān)鍵，務(wù)必建立、完善人才培養(yǎng)和激勵約束機(jī)制，促使優(yōu)秀人才盡快脫穎而出。走管理型道路要重視項目經(jīng)理及所在管理團(tuán)隊在項目實(shí)施過程中的決定性作用，充分利用社會資源，加強(qiáng)人才激勵機(jī)制建設(shè)，打造職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍;要進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)方案優(yōu)化，提高在建項目贏利能力;要統(tǒng)籌設(shè)備物資，優(yōu)化資源配置。

　　技術(shù)管理是降低風(fēng)險、提高效益的重點(diǎn)，同時也是外協(xié)隊管理的基礎(chǔ)，走管理型道路就必須加強(qiáng)技術(shù)管理，要加強(qiáng)項目前期策劃，優(yōu)化技術(shù)方案，嚴(yán)格過程監(jiān)控，確保質(zhì)量進(jìn)度。

　　在漢源援建項目的管理和建設(shè)中，項目部各項綜合性管理制度建立健全，并嚴(yán)格按照制度規(guī)章辦事。由于項目屬政治援建項目，是展示葛洲壩這個品牌形象的一個重要平臺，因此只能出成績，不允許有半點(diǎn)失誤。通過干好這項工程，可以充分體現(xiàn)葛洲壩集團(tuán)“五個一”經(jīng)營理念，在川鄂兩省間樹立一座援建的豐碑，同時，在省內(nèi)結(jié)交一批廳級領(lǐng)導(dǎo)為朋友，為公司日后的市場開拓創(chuàng)造條件。此外，在援建工程的建設(shè)中，公司堅持的一貫原則就是不以營利為目的，自始至終把災(zāi)區(qū)人民利益放在首位，展現(xiàn)出了高度的社會責(zé)任感和使命感。把每一分援建資金都用在搞好工程建設(shè)上，甚至還自行增加投入，工程建設(shè)全部使用最優(yōu)質(zhì)的材料，用自我局部損失，換取人民更大的收益。

　　在施工過程中，項目部憑借強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)實(shí)力，對兩橋施工方案不斷優(yōu)化，在降低建設(shè)成本的同時，大幅縮短了建設(shè)工期。通過對外協(xié)隊伍出色的管理，確保了工程建設(shè)隊伍的高素質(zhì)、高水平，并遵循重視培養(yǎng)、用管結(jié)合、知人善用的用人原則，大膽起用年輕大學(xué)生，同時科學(xué)合理地倒排工期，細(xì)化到天，并深入廣泛地開展勞動競賽，不僅工程質(zhì)量優(yōu)良，而且工程進(jìn)度保障得力，換來的就是扎實(shí)、高效、可靠地完成了每道工序、每個節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，特別是龍?zhí)稖蟽蓸蚬こ淘诒Ｙ|(zhì)保量的前提下提前實(shí)現(xiàn)了竣工通車。

　　四、管理型項目的管理模式探討

　　管理型項目的管理模式大致可以劃分為：公司派出少量管理人員，基本由合作方負(fù)責(zé)安排現(xiàn)場施工;公司成立得力的項目部管理機(jī)構(gòu)，合作單位在項目部的領(lǐng)導(dǎo)和安排下進(jìn)行施工。現(xiàn)場施工基本都是靠合作方完成，因此合作單位的好壞對整個工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保工作的好壞起著決定性作用，合作單位的選擇是項目能否順利進(jìn)行和圓滿竣工的決定性基礎(chǔ)條件。

　　漢源援建項目作為政治性工程意義重大影響深遠(yuǎn)。公司大膽嘗試走管理型項目體系運(yùn)作整個工程，按照工程需要，不僅項目部成立了五部一室的管理體系，而且與項目部簽訂勞務(wù)合同的施工隊伍四川省水利水電工程局第二工程處都經(jīng)過了嚴(yán)格審查和層層挑選。嚴(yán)把資審關(guān)、合同關(guān)、管理關(guān)、幫扶關(guān)、結(jié)算關(guān)和民工工資發(fā)放關(guān)。同時，為確保工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面得到充分保障，項目部與合作單位的合作為純勞務(wù)分包關(guān)系，由項目部統(tǒng)一調(diào)度安排合作方勞務(wù)人員的工作，同時，大型重要的機(jī)械和設(shè)備也由項目部負(fù)責(zé)落實(shí)與調(diào)度。項目部十分重視狠抓落實(shí)強(qiáng)化對外協(xié)隊伍的管理工作，強(qiáng)化外協(xié)隊管理制度。針對下屬外協(xié)隊伍，采取擇優(yōu)錄用原則，對不能滿足施工要求的隊伍，一律在第一時間更換，確保了工程建設(shè)隊伍的高素質(zhì)、高水平，是工程能得以保質(zhì)保量的前提下順利建成通車的有力保障。此外，在施工過程中，加強(qiáng)與合作隊伍的交流溝通，互通有無、增進(jìn)了解，最終實(shí)現(xiàn)共贏的良好局面。

　　從漢源援建項目的經(jīng)驗來看，選一支好的合作隊伍，項目就成功了一半。同時，與之簽訂相符的相關(guān)合約，項目履約就有了保障，而做好了履約中的交流溝通工作，不僅能推動項目建設(shè)順利進(jìn)行，還有利于建立長期友好的合作關(guān)系，對今后承建其他項目奠定好的基礎(chǔ)。

　　另外，我們還應(yīng)看到，走管理型道路的關(guān)鍵就是“要管得住”，這就要求管理的人才要到位，要高素質(zhì)，具體而言，就是要選拔一個好的項目經(jīng)理，要配備一個好的項目管理班子;同時，公司要加大對項目履約過程中的監(jiān)管，項目部制定的管理制度，應(yīng)報公司職能部門審核、備案，摒棄在管理中的“不作為”和“少作為”現(xiàn)象。希望公司在管理型項目部的管理上：

　　1、要選對項目建設(shè)的關(guān)鍵角色，包括項目經(jīng)理、三總師、精通項目管理的復(fù)合型人才以及外協(xié)隊伍;

　　2、使用一支能力十分突出可靠的施工隊伍，和其他外協(xié)隊形成你追我趕的生產(chǎn)氛圍;

　　3、要重視做好項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度評審工作，制定切實(shí)可行的施工計劃，并嚴(yán)格按照計劃組織施工;

　　4、要加大人才培養(yǎng)力度，尤其是對年輕大學(xué)生的培養(yǎng)和使用。通過一線崗位培養(yǎng)、后方集中培訓(xùn)、面向市場選拔、完善激勵機(jī)制等多種方式，加強(qiáng)項目經(jīng)理隊伍的人才資源開發(fā)。

　　此外，要加強(qiáng)信息化建設(shè)，發(fā)揮信息平臺對在建工程項目管理的作用，要在一定程度上實(shí)現(xiàn)物資材料集中管理，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。管理型既要能實(shí)現(xiàn)量的增長，更要體現(xiàn)出質(zhì)的提高。管不住不是管理型，管不好也不是管理型;發(fā)展慢不是管理型，效益差更不是管理型。建筑施工企業(yè)要走好管理型道路，就必須牢牢把握總部管理項目的絕對掌控力、培育高效的管理執(zhí)行力，充分有效使用社會化資源、打造企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢，以及強(qiáng)大的市場生存依托。

　　從公司的發(fā)展來看，走管理型道路，工程大量實(shí)行分包是必然趨勢。我們有理由相信，隨著公司管理型項目的逐步增多，管理經(jīng)驗的不斷豐富和成熟，各項相關(guān)規(guī)章制度的陸續(xù)出臺，管理型項目的風(fēng)險將隨之不斷降低，同時在發(fā)揮好信息平臺的強(qiáng)大促進(jìn)作用后，堅定不移地走好管理型道路，對推動公司實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展具有重要意義。