以項目精細化管理為抓手 推進企業(yè)全面深化改革

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　　黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，推動全國啟動了新一輪的全面深化改革工作。深化企業(yè)改革從目前大環(huán)境看是企業(yè)未來生存和發(fā)展的必經(jīng)之路，但是伴隨著每次改革都會與之俱來很多矛盾如：改革的方向、改革的措施、改革的效果、改革的初衷等等。作為一個有著60多年歷史淵源的老企業(yè)、大企業(yè)，全局整體性去改革不可避免會存在一定的困難，甚至可能讓我們找不著改革的方向，為此我們可以轉(zhuǎn)換思路，試著化整為零，以點帶面的形式推進企業(yè)改革。

　　我覺得企業(yè)全面深化改革，應(yīng)以項目精細化管理為抓手，“圍繞一個中心、抓住兩個基本點、把控三個重點、落實四個要素”，即：以“工程項目經(jīng)營管理”為中心，以“全面預(yù)算管理”和“精細化管理”為基本點，以“把握進度、控制成本、二次經(jīng)營”為重點，以“技術(shù)、系統(tǒng)、定額、變更”為要素。 

　　首先作為一個企業(yè)，企業(yè)的未來發(fā)展高度離不開自身的經(jīng)營情況，而施工企業(yè)有它自身的特殊性，它的經(jīng)營情況和收入來源取決于眾多基層項目部個體的經(jīng)濟效益。對此我們可以返璞歸真，一切從源頭做起，將企業(yè)的改革圍繞“如何更好監(jiān)管項目、最大化實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益”這個中心展開。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量作為深化企業(yè)改革的切入點，以如何更好的掌控項目部作為改革方向，以項目部獲得更好的經(jīng)營效益為改革最終歸宿。

　　從長期的項目管理經(jīng)驗中我們可以總結(jié)出：一個項目管理的核心是如何把控“進度、質(zhì)量、成本”三者的關(guān)系，在很長一段時間內(nèi)，項目部慣性的偏重于“進度”和“質(zhì)量”而忽視了“成本”的控制或者沒有很好的手段去控制，造成普遍利潤水平較低，甚至虧損的狀況，出現(xiàn)“沒活著急，有活更著急”的情況。我們管控的目的正是通過有效的管理方式達到提高項目整體運行效率和提高經(jīng)濟效益的效果。這就涉及到一個管理的問題，如何管理，如何有效地管理?何為管理，管理的定義是：管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導(dǎo)、實施、控制的過程，它的目的是效率和效益。通過全局多年“三標一體”、“項目管理認證”、“內(nèi)控體系”工作的開展，項目的整體運行變得高效又制度化，但項目的高效的運轉(zhuǎn)不一定就會帶來期望的經(jīng)濟效益，從“利潤額=工程合同額-成本額”的公式中，我們可以得出，最優(yōu)的利潤應(yīng)該是在既定工期驗收通過的情況下，高的(總)工程額與低(總)成本額的差值，這又回歸到把握進度、二次經(jīng)營、控制成本的思路上來。我們在全局項目推行“精細化管理”， “精細化管理”的目標是去除以往粗放式管理方法，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行;“全面預(yù)算管理”旨在進一步優(yōu)化資源配置，完善內(nèi)控體系建設(shè)，強化項目過程管控，深化精細化、標準化管理，提高項目盈利水平。所以從某種意義上來說由粗放式管理到精細化管理，是衡量一個企業(yè)成熟的標志;而由單方面的財務(wù)管理到全面預(yù)算管理，是一個企業(yè)成功的標志。

　　緊扣“把握進度、控制成本、二次經(jīng)營”三個重點的是四個要素“技術(shù)、材料、定額、變更”，很容易理解“把控進度”和“技術(shù)”、“二次經(jīng)營”和“變更”的關(guān)系，下面筆者就“控制成本”與“系統(tǒng)”、“材料”三者引申一下，就公司運用“施工項目成本管理系統(tǒng)”和構(gòu)建“內(nèi)部定額體系”的可行性進行探究。

　　“科技”是第一生產(chǎn)力，科技上的創(chuàng)新與應(yīng)用也可以成為企業(yè)改革的一部分。為了實現(xiàn)建筑企業(yè)更好的對“成本”進行監(jiān)管的需求，“工程項目成本管理系統(tǒng)”應(yīng)運而生，雖然該系統(tǒng)市場上有眾多版本，但是萬變不離其宗，該系統(tǒng)是參照國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》標準，以合同預(yù)算、施工預(yù)算、計劃消耗、實際消耗等“四算對比”為經(jīng)營盈虧分析手段，以項目成本管理為核心，通過對計劃、預(yù)算、合同、分包、勞務(wù)、機械、材料、財務(wù)等的全方面管理，從而實現(xiàn)對施工企業(yè)項目成本的有效控制。管理系統(tǒng)能對施工過程發(fā)生的成本進行全面、詳細和實時的跟蹤監(jiān)控。系統(tǒng)對人工、材料、機械、管理制度等直接和間接成本費用進行“格式化”設(shè)置。在管理中實時、自動把實際發(fā)生的成本，與責(zé)任成本進行比對，當超成本時，系統(tǒng)均在第一時間預(yù)警，形成了消耗有定額、成本控制標準化的管理體系。同時，系統(tǒng)根據(jù)項目管理設(shè)置的“格式化”管理規(guī)定，自動對人工、材料、機械、管理等成本費用往來詳細記錄、匯總，為管理者提供科學(xué)的決策依據(jù)。

　　構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部定額體系是企業(yè)進行經(jīng)營和進行成本核算的依據(jù)，是企業(yè)進行科學(xué)管理、開展技術(shù)創(chuàng)新促進企業(yè)技術(shù)進步的一個重要環(huán)節(jié)，是有效控制造價的手段。承攬了建設(shè)工程項目，它的中標價就形成了合同價，在施工的每個分部分項的工作內(nèi)容中由企業(yè)內(nèi)部定額所規(guī)定的人工、材料、機械的消耗量就形成了控制和考核成本的量化了的數(shù)據(jù)，同時反過來又可以檢驗所規(guī)定的消耗量是否準確，是否還可以通過改進施工組織、提高施工技術(shù)水平來挖掘潛力、降低成本、充分發(fā)揮投資效益;建立企業(yè)內(nèi)部定額，實施按工程量清單計價招標，業(yè)主的標底價僅作為市場參考價，這樣就淡化了標底價的作用，提高了企業(yè)自身的競爭力。

　　總之，深入企業(yè)改革是大勢所趨，我們只有一開始把握住改革的方向，有針對性的帶著目的去變革才能達到事半功倍的效果。

　　作者：中鐵一局集團有限公司廣州分公司 蔣 赟