工程項目供應(yīng)鏈管理的理念及實施策略分析

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　　迄今為止,工程建筑行業(yè)仍然是項目管理研究和實踐的最重要陣地。然而與其它行業(yè)相比,作為最早運用項目管理理論和方法進(jìn)行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得較為缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明,20世紀(jì)90年代英國的建筑行業(yè)如同20世紀(jì)60年代的汽車行業(yè)一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國建筑行業(yè)的生產(chǎn)狀況后,指出傳統(tǒng)的工程項目建造管理模式是造成生產(chǎn)效率低下的主要原因,而要改變這一現(xiàn)狀必須對工程項目的建造管理理念(philosophy)進(jìn)行變革,并由此提出了在建筑行業(yè)中推廣合作伙伴模式的應(yīng)用。但Scott的研究發(fā)現(xiàn)大型復(fù)雜的工程項目才適用聯(lián)盟模式進(jìn)行建造,而協(xié)作以及資源集成對于各種類型的工程項目都是必須的。本文以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ),結(jié)合建筑行業(yè)的實際特點,對在工程項目中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理進(jìn)行探討。

　　一、傳統(tǒng)工程建造模式評述

　　在我國,大部分的工程項目是以國際咨詢工程師聯(lián)合會制訂的《土木工程施工合同條件》(國際上通稱為FIDIC“紅皮書”)作為簽訂合同的基礎(chǔ)。因此,下面關(guān)于在工程項目中進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的研究,也是建立在FIDIC“紅皮書”為框架的合同基礎(chǔ)之上。

　　(一)傳統(tǒng)工程建造模式以FIDIC“紅皮書”為基礎(chǔ)的項目管理模式,又被稱為“設(shè)計—招標(biāo)—建造”模式。在這種20世紀(jì)70年代發(fā)展起來的傳統(tǒng)工程項目建造管理模式下,通常的建造流程是業(yè)主首先委托專業(yè)設(shè)計院進(jìn)行工程設(shè)計,再向建造承包商進(jìn)行招標(biāo),經(jīng)過技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的評審挑選出最具競爭力的建造承包商發(fā)包。在具體的施工過程中,業(yè)主還必須聘請監(jiān)理工程師,對建造承包商是否按照合同規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行項目建造實施監(jiān)督。具體來說在傳統(tǒng)建造模式下,參與項目的主體有三方:業(yè)主、咨詢工程師和建造承包商。這里所指的咨詢工程師可以是獨立的個人,或是咨詢公司,或是業(yè)主機(jī)構(gòu)中任命的有關(guān)職員,但其地位和作用均相同,都遵循合同條款的有關(guān)規(guī)定。傳統(tǒng)建造模式下,業(yè)主必須雇傭咨詢工程師作為中間人,負(fù)責(zé)管理合同。咨詢工程師雖然在工程合同上簽字,但在法律上并不是合同的當(dāng)事人,只是作為見證方,處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業(yè)主和承包商。在FIDIC合同條件中規(guī)定,咨詢工程師為了確保項目實施,有權(quán)作為中間人根據(jù)合同條款做出自己的客觀判斷,對業(yè)主和承包商發(fā)出指令并約束雙方,行使法律上準(zhǔn)仲裁員的權(quán)利,甚至業(yè)主也無權(quán)影響并干涉咨詢工程師的決定。為了保持項目的連續(xù)性,業(yè)主選擇設(shè)計者時,原則是與施工監(jiān)理綜合考慮,盡量找同一咨詢工程師負(fù)責(zé)設(shè)計和施工監(jiān)理,一貫到底。因此,咨詢工程師除了要進(jìn)行項目建設(shè)初期的設(shè)計,更重要的是履行實際施工過程中的動態(tài)監(jiān)理工作。在合同實施的過程中,咨詢工程師的日常工作主要是與承包商交往,承包商在進(jìn)行許多工作前必須先獲其認(rèn)可或推薦。此外,咨詢工程師的許多工作都涉及到財務(wù)問題,他對施工中驗工計價和最終付款時頒發(fā)的各項證書負(fù)責(zé),也包括在合同條件下可能發(fā)生的所有費用。在工程正式開工之前,作為承建單位的承包商往往還需同物料、設(shè)備等上游供應(yīng)商簽訂供貨合同,以便在建造過程中得到穩(wěn)定的物資供應(yīng)。在傳統(tǒng)的施工組織結(jié)構(gòu)中,物料供應(yīng)商僅與承包商之間建立供求關(guān)系,從承包商處分享工程建造的利潤,而與業(yè)主和咨詢工程師并無直接聯(lián)系。

　　(二)傳統(tǒng)工程建造模式的不足傳統(tǒng)的建造模式在我國工程項目建造中發(fā)揮了積極作用,但是也存在著一些固有的缺陷。建筑行業(yè)是典型的“買方市場”,業(yè)主在工程項目的交易過程中占據(jù)了絕對強(qiáng)勢的地位。因此在現(xiàn)實的工程項目招標(biāo)中,業(yè)主往往只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo),將工程發(fā)包給以最低價格投標(biāo)的建造承包商。由于我國建筑市場競爭激烈且尚處于不斷規(guī)范的過程當(dāng)中,各種違規(guī)競標(biāo)的行為時有發(fā)生。在很多工程項目的建造過程中,業(yè)主利用發(fā)標(biāo)階段的優(yōu)勢將修建風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移給了建造承包商,而建造承包商在修建過程中利用與業(yè)主之間的信息不對稱,將項目建成后的運營風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移給了業(yè)主。例如,建造承包商在投標(biāo)階段利用不平衡報價法進(jìn)行投標(biāo),對極有可能發(fā)生變更的分項工程要求更高的費用。同時,在業(yè)主極端追求建造成本最低化的目的下,建造承包商也會通過降低建材標(biāo)準(zhǔn)等方式降低項目質(zhì)量。在我國最近的工程實踐中,一些建造承包商會不顧實際以最低價格中標(biāo),再通過資產(chǎn)抵押從銀行獲得運營資金,最終造成國有資產(chǎn)的流失。

　　(三)引入供應(yīng)鏈管理的客觀要求傳統(tǒng)的工程建造模式下,業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商之間的關(guān)系被看作是臨時性的或者短時性的合作,并且競爭多于合作。盡管相當(dāng)部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作,但由于缺乏共同的利益基礎(chǔ),在實際建設(shè)過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多,大量時間消耗在解決日常問題上,沒有足夠的精力進(jìn)行長期的預(yù)測和計劃工作,供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進(jìn)展增加了很多不確定性。最終,處于整個生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營目標(biāo)是分散的,并且它們的利益相互抵觸,都想從對立利益中分取較大的分額,卻導(dǎo)致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個方面進(jìn)行,前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表,后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應(yīng)鏈管理思想。

　　二、工程項目供應(yīng)鏈管理的理念

　　基于工程項目的特點,這里將工程項目供應(yīng)鏈定義為:通過對信息流、物流、資金流的控制,貫穿于項目的整個生命周期,將物料供應(yīng)商、建造承包商、咨詢工程師以及業(yè)主連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。工程項目的供應(yīng)鏈管理就是要在項目整個建造和運營環(huán)節(jié)中實現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性與同步性,充分利用信息網(wǎng)絡(luò)尋找互補(bǔ)的外部優(yōu)勢,將所有參與的主體構(gòu)建為供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈組織,形成合作的整體優(yōu)勢。鏈中的各參與者之間是一種面向特定項目的伙伴關(guān)系。保持和發(fā)展這種關(guān)系,對于相對下游的組織來說,可以大幅度降低采購成本,提高工程質(zhì)量,縮短工期;對于相對上游的組織來說,企業(yè)可以有穩(wěn)定的市場需求,有利于以銷定產(chǎn),降低生產(chǎn)成本。同時,還可以改善供需方的交流,降低雙方的市場風(fēng)險,降低投機(jī)成分并減少交易成本。工程項目中的供應(yīng)鏈管理涉及到了物流、信息流和資金流以及由業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)。物流既包括物料供應(yīng)商所提供的原材料、工程設(shè)備、安裝設(shè)備等物資,也包括由建造承包商所承建的工程項目,以及在后期檢測、維護(hù)等過程中形成的有形物質(zhì)流動。信息流包括原材料、設(shè)備等的供應(yīng)狀態(tài),修建中的工程進(jìn)度,施工的具體內(nèi)容,工程的質(zhì)量,咨詢工程師對施工操作所做出的各種指令,業(yè)主對工程的意見,工程造價的變動,各種書面文件與訂單等內(nèi)容的傳遞與交流。財務(wù)流的運轉(zhuǎn)主要是指信用條款、付款計劃、委托代理關(guān)系以及資金的劃撥方式等。一個真正整合的供應(yīng)鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本,還可以為供應(yīng)鏈參與者創(chuàng)造新的價值。具體對業(yè)主來說,通過供應(yīng)鏈管理帶來的附加價值不僅表現(xiàn)為工程項目在預(yù)算、工期計劃以及工程質(zhì)量的客觀約束下完成,還表現(xiàn)為沒有法律糾紛、對合作流程滿意等主觀標(biāo)準(zhǔn)。同時,生產(chǎn)鏈上的各個組織不僅通過協(xié)作取得期望的經(jīng)濟(jì)收益,還提高了自身在業(yè)界的聲望,為未來的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。工程項目供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)在于業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享,合作,共同承擔(dān)成本和風(fēng)險,共享利益的組織關(guān)系。

　　三、工程項目供應(yīng)鏈管理的實施

　　工程項目中的供應(yīng)鏈管理重點是組織間的物流管理。這要求包括業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商都參與整個鏈的計劃和運作活動的協(xié)調(diào),意味著跨越各組織的邊界,在整個鏈上應(yīng)用系統(tǒng)的觀念進(jìn)行集成化管理。咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商應(yīng)該在項目的可行性論證階段就獲得相應(yīng)的資訊,了解并評估業(yè)主對特定工程項目的期望和在法律、建設(shè)用地、流動資金等方面的支持能力,提出多種方案進(jìn)行綜合優(yōu)化匹配,以尋求使整個供應(yīng)鏈滿意的結(jié)果。毫無疑問,工程項目中實施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動力是為了縮短物料供應(yīng)和現(xiàn)場施工的提前期,減少施工現(xiàn)場庫存,進(jìn)行及時生產(chǎn),最終使供應(yīng)鏈物流的總成本最小化。在工程項目的供應(yīng)鏈管理中,物流集成管理的基礎(chǔ)是信息的充分共享,供應(yīng)鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統(tǒng)。信息集成管理系統(tǒng)應(yīng)該包括信息搜集與儲備系統(tǒng)和決策優(yōu)化系統(tǒng)。前者既包括計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備,也包括各項目參與主體間召開聯(lián)系會議時的紀(jì)錄、協(xié)議等資料。后者是指專門對各種信息進(jìn)行選擇、分析、處理和決策的系統(tǒng),包括類似工程項目的案例庫、優(yōu)化軟件、智能判斷系統(tǒng)以及能夠決策的高級經(jīng)理人員。為此,應(yīng)該在咨詢工程師的基礎(chǔ)上建立一個有各方代表參加的聯(lián)合決策小組,解決共同關(guān)心的問題。該部門的成員要經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)造價、設(shè)計、工程進(jìn)度和質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性,并且也應(yīng)該對各成員組織進(jìn)行有效的績效評價以推動其不斷改進(jìn),而最終的利潤分配也應(yīng)該由聯(lián)合決策小組控制。工程項目的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　同一般的生產(chǎn)型企業(yè)不同,在工程項目的供應(yīng)鏈管理中,處于最終消費者地位的業(yè)主對供應(yīng)鏈的順利實施有著重要作用。土木工程建設(shè)是典型的“買方市場”,沒有工程項目業(yè)主的需求就沒有建筑生產(chǎn)活動。業(yè)主與供應(yīng)鏈中其他成員是主動與被動的關(guān)系,業(yè)主是工程項目的最終受益者和發(fā)起人。雖然在以FIDIC“紅皮書”為框架所簽訂的合同中,工程的設(shè)計、施工進(jìn)度和資金的發(fā)放都應(yīng)該由咨詢工程師所決定。但在實際操作中,咨詢工程師都是由業(yè)主所聘請的,所以最終的決策權(quán)仍然掌握在業(yè)主手中。工程項目耗資龐大,需要業(yè)主不斷地分期投入資金才能使整個供應(yīng)鏈順暢運作。供應(yīng)鏈中其他成員一定要與業(yè)主建立起坦誠合作的關(guān)系,將工程進(jìn)度與資金耗費等信息與業(yè)主進(jìn)行及時溝通,以獲得財務(wù)上的持續(xù)支持。工程項目中的供應(yīng)鏈管理是從整體來考慮生產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié),這必然會使一些薄弱部門犧牲成本和收益。如果對最終的利潤分配形式不滿,供應(yīng)鏈就會出現(xiàn)不合拍的危險問題。一旦有的成員企業(yè)認(rèn)為其企業(yè)的所得不能反映它的支出和所承擔(dān)的風(fēng)險,自然會抵制聯(lián)合計劃。最終的利潤分配要采取客觀公正的評估方法,讓鏈中的每個成員都能分享合作所帶來的成功,聯(lián)合決策小組控制收益的分配權(quán)則有利于使供應(yīng)鏈上各方滿意。在工程項目中實施供應(yīng)鏈管理,必須確定共同的目標(biāo)、利益、制定規(guī)則,明確規(guī)定如何處理諸如工程變更等導(dǎo)致的有關(guān)費用變化的問題,盡量避免費用超支,進(jìn)度拖延和法律糾紛。必須強(qiáng)調(diào)的是,合作成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意為共同的目標(biāo)而努力,而不是依靠協(xié)議中規(guī)定的法律效力來解決糾紛。