淺議全面預算管理

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　　摘要：全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是對企業(yè)未來經(jīng)營活動做出的預先安排。文章闡述了以戰(zhàn)略為導向，從組織機構設置、全員參與預算、預算編制、預算調(diào)整及預算考核等方面入手做好全面預算管理工作的思路。

　　關鍵詞：全面預算管理；預算編制；預算調(diào)整；預算考核

　　一、全面預算管理存在的問題

　?。ㄒ唬╊A算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

　　實踐中，一些企業(yè)的管理層雖然認識到了全面預算管理的重要作用，但對如何安排預算尚缺乏深刻理解，認為預算管理僅是形式的需要，因而為預算而預算，并以財務預算替代全面預算。由于沒有把全面預算管理作為日常工作的一種工具，更沒有將全面預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，致使預算目標短期化，難以實現(xiàn)通過預算管理提升企業(yè)的核心競爭力和整體價值的目標。此外，預算管理導向不明也導致預算管理效率低下、效益不高。

　　（二）預算管理缺乏強有力的組織保障

　　實踐中，一些企業(yè)雖然也按照全面預算管理的要求設置了相應的預算管理體系，但組織機構不健全、職責不明確、管理責任難以追究。同時，一些企業(yè)的高層管理人員在預算管理組織中僅僅是掛名而已，并不實際參與到預算管理中，預算管理在企業(yè)各級領導心目中缺乏應有的地位。此外，由于各級組織之間以及組織與員工之間缺乏有效溝通，難以在全面預算管理工作中相互配合，相互協(xié)調(diào)。因而，企業(yè)全面預算管理缺乏一個強有力的組織體系來組織實施，其管理效果也就可想而知。

　　（三）全員參與預算管理的積極性不高

　　實踐中，一些企業(yè)全員參與預算管理僅僅流于形式，廣大員工并沒有將預算看成是自己的預算，只是把它作為被強加的與個人無關的機構預算，從而被動地參與預算管理。由于在全面預算管理中，廣大員工缺乏應有的主動性和工作熱情，參與度不高，預算編制就難免閉門造車，預算執(zhí)行就難免扯皮推諉，預算執(zhí)行結(jié)果的偏差分析就難免流于形式。

　?。ㄋ模╊A算調(diào)整不規(guī)范

　　實踐中，一些企業(yè)對所編制的預算要么無視內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的變遷而一成不變，沒有及時予以修正；要么只顧企業(yè)經(jīng)營管理的需要而隨意地進行調(diào)整。而且，預算調(diào)整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設，那些超預算或無預算的項目由于預算調(diào)整權的濫用而照樣開展，導致預算缺乏應有的權威性和嚴肅性。

　?。ㄎ澹╊A算考核不到位

　　實踐中，一些企業(yè)對預算考核的重要性認識不足，預算考核在整個業(yè)績考核體系中缺乏應有的地位，也缺乏有效、科學的預算考核體系，同時，在實施預算考評時往往不夠嚴格，致使考評環(huán)節(jié)流于形式，加之激勵機制設置不合理，預算管理的積極作用并沒有得到發(fā)揮。有些企業(yè)甚至根本沒有將預算考核納入企業(yè)的業(yè)績考評體系。預算考評和相應激勵措施的匱乏，直接影響到預算執(zhí)行機構和員工執(zhí)行預算的積極性，全面預算管理也就難以奏效。

　　二、提高全面預算管理水平的對策

　?。ㄒ唬嵭袘?zhàn)略導向預算管理模式

　　目前，我國的經(jīng)濟體制處于市場經(jīng)濟時代，經(jīng)營者是在為完成出資人所賦予的“受托責任”而工作。此時的企業(yè)經(jīng)營者既要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責，又要對企業(yè)的發(fā)展壯大負責，更要對實現(xiàn)股東權益最大化的企業(yè)目標負責，所以，現(xiàn)階段企業(yè)預算管理必須實行戰(zhàn)略導向管理模式。在戰(zhàn)略導向預算管理模式下，人們不再是單純地關注利潤指標，而是追求股東權益的最大化。由于以戰(zhàn)略為導向確定的預算目標具有與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致和與企業(yè)使命相關的優(yōu)點，所以，更符合現(xiàn)代網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)的需要，更具有先進性。同時，其落實預算目標的方法也具有先進性。由于戰(zhàn)略目標是作為預算管理的導向來統(tǒng)馭預算活動，因此，預算目標是通過戰(zhàn)略目標的細分來落實的。其具體方法是：先將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預算目標，再將預算目標分解成各預算執(zhí)行機構的子目標，最后將子目標延伸細分到每一位員工。如此，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個縱橫貫通的戰(zhàn)略性預算目標體系，使管理者能夠很清楚地鎖定其目標任務。此外，由于預算評價關注的是對戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強調(diào)的是財務與非財務方面的綜合協(xié)調(diào)，所以，戰(zhàn)略預算管理所采用的評價和考核方式無論在客觀性和科學性方面，還是在激發(fā)員工的能動性方面，都具有先進性。正是由于戰(zhàn)略導向預算管理模式具有先進性，因此，實行該模式有助于企業(yè)全面預算管理水平的提高。

　　（二）建立健全高效的預算管理組織

　　企業(yè)應該根據(jù)自身的組織架構建立起相互聯(lián)系的多層級的預算管理組織，包括董事會、預算管理委員會、預算工作組以及預算執(zhí)行機構。

　　1、董事會是全面預算管理的領導者。主要負責預算安排原則與總體預算目標的確定、年度財務預算方案的制訂和全面預算管理制度的制定。擁有對各項預算的審定權以及對預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權和檢查權。

　　2、預算管理委員會是全面預算管理的組織者。一般由公司總經(jīng)理任委員會主任，各預算執(zhí)行機構負責人任委員會委員。預算管理委員會主要負責總體預算目標分解落實原則的確定、預算的協(xié)商和調(diào)整、預算草案的制訂和報批、將批準的預算方案下達給各預算執(zhí)行機構貫徹執(zhí)行，以及預算執(zhí)行情況的分析與考核，并在授權范圍內(nèi)處理和決定預算管理的重大事宜。

　　3、預算工作組是全面預算管理的日常工作機構。主要負責預算草案編制、預算指標分解落實、預算反饋信息的收集和處理以及預算的溝通等。

　　4、預算執(zhí)行機構是全面預算管理的執(zhí)行者，是預算執(zhí)行的責任主體或責任中心。企業(yè)可根據(jù)自身的具體情況設置預算執(zhí)行機構，一般分為業(yè)務性的預算執(zhí)行機構和管理性的預算執(zhí)行機構。預算執(zhí)行機構主要負責對預算初定目標的分析和論證、對預算審定目標的貫徹和執(zhí)行，以及圍繞實現(xiàn)預算目標而開展的各項業(yè)務和管理工作。

　　企業(yè)全面預算管理水平不僅與企業(yè)預算管理組織是否健全有關，而且與預算管理組織的運行是否有效緊密相關。所以，在建立健全各級預算管理組織，并明確分工、明確權限、明確職責的同時，還要確保各級組織自身的工作質(zhì)量和工作效率，確保各級組織之間的有效溝通和通力合作，最終確保整個預算管理組織系統(tǒng)的高效運作。

　　（三）充分調(diào)動全員參與的積極性

　　全面預算管理是全方位、全過程的管理，也是全員參與的管理。所以，全面預算管理要取得成效，需要全體員工共同參與預算編制和實施預算。只有讓全體員工真正參與到預算管理中來，預算管理才能得到廣大員工的認可，從而將預算看成是自己的預算，而不是被強加的與個人無關的機構預算。只有全體員工有了參與預算的積極性，主動、熱情、負責地去履行預算所賦予的職責，去完成預算所分配的任務，去實現(xiàn)預算所提出的目標，才有可能成為現(xiàn)實，被動應對轉(zhuǎn)化為主動融入才成為可能。也只有全體員工參與預算的積極性被調(diào)動起來了，才能使戰(zhàn)略導向的預算管理理念和戰(zhàn)略性預算管理目標深入人心，使預算的編制體現(xiàn)員工的智慧，預算的執(zhí)行協(xié)同有序，預算執(zhí)行結(jié)果的偏差分析深入具體。

　　在全員參與企業(yè)全面預算管理的過程中，各組織之間、組織與員工之間以及員工相互之間的有效溝通并達成共識至關重要。充分而有效的溝通可以消除員工的目標與企業(yè)的目標之間所存在的差異，有利于員工的個人目標與企業(yè)的預算管理目標趨于一致，從而把全體員工擰成一股繩，產(chǎn)生合力，向著共同的目標邁進。因此，全員參與是提高企業(yè)全面預算管理水平的群眾基礎。

　?。ㄋ模┣袑嵦岣哳A算的編制水平

　　要編制出高質(zhì)量的預算，務必做到以下方面：

　　1、預算編制必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。預算無論是作為企業(yè)的一種管理行為還是作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的具體手段，都必須充分體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略作為基礎的預算是沒有競爭力的預算。同時，預算目標還應體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并進一步把戰(zhàn)略具體化，使得其能更好地貫徹、實施，如此，才能提高企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的整體價值。

　　2、預算安排必須與戰(zhàn)略目標對接。企業(yè)必須持續(xù)地滿足市場的基本需求，而不能僅停留在目前所提供的產(chǎn)品和服務上。因為環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會使這些產(chǎn)品和服務變得多余，只有企業(yè)所滿足的客戶需求會長期存在，并且需要以其他形式加以滿足。而企業(yè)的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)企業(yè)目標、不斷滿足市場基本需求的計劃和行動，所以，企業(yè)的預算安排必須全面落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不但要與戰(zhàn)略目標對接，而且要通過遵循以下程序來保證對接成功：首先，進行詳細的市場調(diào)研，研究市場基本需求的變化對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響；其次，了解同行業(yè)的先進水平，進而確定企業(yè)所要達到的水平；再次，了解競爭對手情況，進而分析企業(yè)的外部環(huán)境，分析企業(yè)的內(nèi)部資源、能力與核心競爭力，分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅；最后，據(jù)此制定企業(yè)的對策并做出具體的預算安排。只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標對接，才能編制出高質(zhì)量的預算。

　?。ㄎ澹┻m時合規(guī)地做好預算調(diào)整工作

　　企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的，作為預算管理導向的企業(yè)戰(zhàn)略也會隨之而發(fā)生改變，從而會導致預算目標與戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離。此時，如果不顧企業(yè)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的變遷，而一味地強調(diào)預算的嚴肅性和穩(wěn)定性，不但會使原有預算的價值喪失殆盡，而且還可能造成巨大損失，失去良好機遇。因此，實現(xiàn)預算目標與戰(zhàn)略目標的充分對接，是預算生命力之所在。在強調(diào)預算必須順應企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做出相應調(diào)整的同時，切忌預算的隨意調(diào)整。要確保預算調(diào)整的適時合規(guī)，必須做到以下方面：

　　1、把握預算調(diào)整的時機。只有在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整時，預算調(diào)整才是必需的。

　　2、遵循預算調(diào)整的規(guī)定程序。包括預算調(diào)整的申請、審議和批準都要按規(guī)定履行相應的手續(xù)。

　　（六）以戰(zhàn)略性預算目標作為考核的依據(jù)

　　企業(yè)全面預算管理水平的高低還與戰(zhàn)略性預算目標在業(yè)績評價中的地位和作用息息相關。傳統(tǒng)的業(yè)績評價基本上采用與上年同期進行比較的辦法，而這種做法往往忽略了許多不可比因素，忽略了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。這是因為超過上年只能說明有所進步，但不能說明這種進步符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并且已經(jīng)達到了應有的程度。所以，只有將戰(zhàn)略性預算目標作為業(yè)績考評的依據(jù)，通過實際與預算的比較，才能使考核成為對差異進行認真分析基礎上的綜合反映，這種差異分析，既包括對客觀環(huán)境因素的分析，又包括對預算執(zhí)行機構自身因素的分析。與此同時，還要將預算的參與程度和參與質(zhì)量作為定性指標對各預算執(zhí)行機構進行嚴格考核，使考核工作做到定量指標與定性指標相結(jié)合。最關鍵的是要將考核結(jié)果及時與獎懲掛鉤，才能使考核起到激勵作用，從而提高人們對預算的重視程度，使全面預算管理產(chǎn)生好的效果。

　　企業(yè)要提高全面預算管理水平，就應該綜合地運用上述對策。其中，戰(zhàn)略預算管理是首要，健全管理組織是保障，全員參與預算是基礎，提高編制水平是根本，適時調(diào)整預算是手段，確?？己说轿皇顷P鍵。

　　參考文獻：

　　1、尤小燕。預算控制探微[J].財會月刊（會計、綜合）合訂本，2009（1）。

　　2、戚艷霞，王鑫。企業(yè)戰(zhàn)略導向預算運用初探[J].財會月刊中旬刊（綜合），2009（3）。