如何解決敏捷開發(fā)中的用人不當(dāng)問題

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     我必須承認(rèn)，我的管理經(jīng)驗是不足的。最近一次我對下屬的工作處理的介入讓我學(xué)到不少我以前沒有經(jīng)歷過的工作經(jīng)驗，在此和大家分享一下我的認(rèn)識和感悟。這件事情的處理，一般人可能認(rèn)為這無異于辦公室政治風(fēng)云，對我來說這是一次很好的管理經(jīng)歷。讓我認(rèn)識到如何使用敏捷教條對管理方面的問題進行分析，如何采取合適策略來解決此類問題。

　  數(shù)月前，我被分派到一個新成立的小組做QA Lead，開始了我的管理“事業(yè)”。當(dāng)時只有我一人協(xié)助三個開發(fā)者。隨后，增加到協(xié)助4.5個開發(fā)人員，外加兩個客戶端開發(fā)者。很快我就發(fā)現(xiàn)自己被很多事情所包圍，無法在短期內(nèi)完成一下子堆積起來的工作。也就是這時，我和我的上司D提議增加人手。當(dāng)時是2007年6月，正好沒有人手，我就按照自己知道的敏捷互動知識，對自己的工作進行安排，一件件地處理。到了得心應(yīng)手的階段時，終于有人手可以分配過來時(2007年9月中)，我得知一個我覺得能力很差的高級工程師A會被轉(zhuǎn)移到我的組里幫我。我的第一個反應(yīng)是，“能不能分配其他人手到我的組里。”我的上司D說，“先讓這個人過來試試。”我就沒有多說什么，那個時候我就已經(jīng)預(yù)見了今天我不得不作出的處理。

　  我的第一個反應(yīng)是從兵法“用人不疑，疑人不用”的角度產(chǎn)生的，當(dāng)時我們組聘用了A，我們在面試時看好這個人，但是雇用之后我和他的一些互動中發(fā)現(xiàn)此人除了知道如何使用Visual Studio .NET 2005，其他什么都不會;而且他還不愿意學(xué)這些能夠幫助他適應(yīng)新環(huán)境的東西。后來因為A是以高級工程師，開始成為我當(dāng)時所在組的Team Lead。作為Team Lead那一段時間，我們整組發(fā)現(xiàn)他無法對管理層作出的無禮要求進行抵擋，甚至談判，只知道如何一味地向管理層妥協(xié)。然后自己不身先士卒，而是把一些重要的東西攤派給屬下。然后自己就開始進行一些無關(guān)緊要的流程改進工作。我是看在眼里，記在心里，因為我很早就被調(diào)到我現(xiàn)在的崗位，所以也沒有說些什么。我知道，這樣的人不能重用，我對他沒有信任感。

　  就這樣到了九月底，我感覺可以讓他轉(zhuǎn)移到我的組里開始前期準(zhǔn)備工作。我當(dāng)時的感覺是，我要尊重我的上司D的安排，盡力和他一起攜手合作。我馬上就碰到了一個問題，他無意從自己的項目中擺脫出來，他的托詞是，“我需要一點時間完成我手上的事務(wù)，這樣可以很好的交接給其他人。”我就給了他一個星期，同時也和信任的Team Lead B進行了溝通。B原來是個開發(fā)者，在9月份轉(zhuǎn)來做QA，因為他的經(jīng)驗豐富，而且A在組里不做正事，其他組員意見很大，所以A轉(zhuǎn)到我的組后，就丟掉了Team Lead的頭銜。我和B的溝通是，A應(yīng)該把工作重心放到新的工作上去，而不是找借口推托自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。B向A轉(zhuǎn)達了這樣的意向，但是一時間沒起什么作用。

  　隨后，A以領(lǐng)導(dǎo)的名義向我們的上司D回信，列出我們這組人在08年應(yīng)盡的義務(wù)。我一看，心里就騰起一股火氣，他自己承擔(dān)的任務(wù)里，沒有一項是和他新工作相關(guān)的，而且每個都要花費不少時間操作。這不是明擺著要消極處理他的新工作嗎?我很不客氣地回信，并抄送一封給我的上司D，表示了我對他的態(tài)度的不滿。當(dāng)時我的感覺是這個人不適合在我的組里做事。精簡敏捷開發(fā)的宗旨是團隊需要集中注意力處理當(dāng)前最重要的事務(wù)，在最短時間內(nèi)用最便宜的手段為整個商業(yè)組織創(chuàng)造價值，我的組主要工作是設(shè)計測試案例，開發(fā)測試案例是給整個開發(fā)組織的最大價值，而不是把時間花費在無意義的流程改進或是為高層收集測試數(shù)據(jù)，沒有人設(shè)計開發(fā)測試案例，收集的測試數(shù)據(jù)是沒有意義的。而這種雞毛蒜皮的小事正是A最感興趣的事情。我寫的信讓D很不高興，因為我寫得很不留情。這也是沒有經(jīng)驗的管理者應(yīng)該注意的，盡力避免這么直接的舉動，多進行面對面溝通，實在不行才使用這種下下策。我和B溝通后，B又寫信給A說，你的首要任務(wù)是對新責(zé)任負責(zé)。A回復(fù)說，我不覺得這個新項目有什么重要的，大家對此都沒有什么重視，所以還是讓我完成我的測試數(shù)據(jù)收集。A的信送出后，我也沒來得及看。一天后B找到我，跟我說了這事，我才知道B也火了，也寫了一封措辭嚴(yán)厲的信給A并抄送了我們的上司D。當(dāng)然D也找B談話說不能這么不留情面(大家知道了，要先進行面對面溝通，之后才能作出這樣肆無忌憚的舉動)。

　  又過了一個星期，事態(tài)有所改進，開發(fā)組的上司H也不知從哪里知道了這件事，寫信給A說要把工作重心轉(zhuǎn)移到我分配的事務(wù)上。然后我們上司D也對A做特別安排，讓他全力幫助我。A態(tài)度馬上大轉(zhuǎn)變，說他會全力和我一起協(xié)作，我仗著我有令箭和A的態(tài)度轉(zhuǎn)變，就開始給他分配任務(wù)，每天和他進行2分鐘的Scrum。同時也幫他開始建立開發(fā)環(huán)境，我花費了三天，才把他的開發(fā)環(huán)境整理清除，他被聘開始工作到現(xiàn)在，對自己的開發(fā)環(huán)境維護什么都沒有做，一切都是亂七八糟，然后自己還不懂到我們的開發(fā)測試Wiki上找答案。讓我可笑可氣的是，他拿了一個很簡單的問題問我如何處理。錯誤信息就在他面前，讀一讀，再考慮一下就能解決，A的處事態(tài)度怎么能這么不認(rèn)真，還是能力不行?三天之后，一切都搞好了，我覺得，A也該開始閱讀項目文檔，并向我向開發(fā)者提出大量的問題。