汽車經銷商成本管理的“收”與“放”

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     受全球經濟形勢動蕩的影響，2013年中國經濟將繼續(xù)面臨增速放緩、通脹上行等多重壓力。在這種宏觀經濟形勢下，曾經火熱的車市告別了高歌猛進的黃金十年，正逐步理性回調至“微增長”階段。尤其對各級汽車經銷商來說，乘用車市場競爭日趨激烈，加強開源節(jié)流的成本管理是經銷商提升整體競爭力的重要手段。

　　中國汽車經銷商運營現(xiàn)狀

　　據(jù)中國汽車流通協(xié)會經銷商百強統(tǒng)計分析，與2011年相比，2012年處于盈利狀態(tài)的中國百強汽車經銷商的數(shù)量下降了10%。隨著庫存深度的不斷加深，直至超過或嚴重超過庫存警戒水平，相當一部分汽車經銷商都開始面臨庫存積壓、周轉率降低、資金鏈緊張的情況。

　　根據(jù)上市經銷商集團財務報表數(shù)據(jù)分析，2009年到2012年期間，我國經銷商運營成本占毛利比從61%躍升至82%，上漲趨勢明顯（圖1）。

　　

　　成本控制是大勢所迫。在汽車銷售利好時代，成本問題被繁榮掩蓋，隨著汽車銷售進入微利時代，經銷商不僅要承擔4S店高昂的投資費用和運營費用，而且前期投入可能成為沉沒成本；對于經銷商集團來說，形勢則更為明顯，兼并重組等活動短期內可能大幅增加集團的管理成本。因此，在利潤空間越壓越薄的時代，成本管理無疑是經銷商求生存和謀發(fā)展的重要法寶。

　　基于德勤對成熟汽車市場的研究和在中國汽車市場的服務經驗，我們認為經銷商應采用“開源節(jié)流”的成本控制策略，節(jié)流是成本管理之基礎手段，開源是確保成本管理可持續(xù)性發(fā)展之基礎。

　　提升企業(yè)精細化管理是成功“節(jié)流”的有效途徑

　　經銷商自身運營成本的高低很大程度上取決于其內部管理水平。提升企業(yè)的精細化管理，加強企業(yè)運行的精耕細作，是經銷商成功實施成本管理節(jié)流策略的有效途徑。成本控制的直接效果是降低成本，增加利潤。但應該認識到，成本控制不單單是降低絕對數(shù)量，而是依靠精細化管理提高資金使用效率、人員的單位貢獻率，攤薄相對成本。

　　內部管理流程的優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，應根據(jù)經銷商自身運營特點進行設計與實踐，并建立相應的監(jiān)督和檢查體系以保障其穩(wěn)定運行。我們建議經銷商應從三個領域著手：建立多層次責任成本管理控制體系；針對業(yè)務管理流程，有的放矢；結合市場環(huán)境，關注運營高風險領域；而經銷商集團則應充分考慮并發(fā)揮自身的規(guī)模優(yōu)勢。

　　第一，建立多層次責任成本管理控制體系

　　實行責任成本控制有助于加強成本管理、落實成本責任、進行成本考核，實行責、權、利相結合。首先就需要構建成本控制體系，體系中要層次分明，將具體措施落實到實處。并在管理層的指導下，明確各層次的任務責任；其次還要建立以責任為中心，做到責權、責利的有效匹配和落實，權責明確，獎懲分明等。例如，汽車售后服務涉及到很多環(huán)節(jié)，如售后回訪人員、4S店前臺接待人員、維修技師、管理人員等，實行多層次責任成本管理體系，即要求充分加強各個階段工作人員的成本意識。所以以汽車售后服務為例，經銷商可以根據(jù)其內部組織結構和內部業(yè)務流程的特點，來確定責任成本中心，即以管理層為中心實行高層控制，同時建立各部門、各環(huán)節(jié)的多層次成本控制體系，即售后回訪層、前臺接待層、維修技師層、其他工作人員層等，把成本責任落實到每個人身上，最終將成本控制建立在責任控制基礎之上。

　　第二，針對業(yè)務管理流程，有的放矢

　　新車銷售業(yè)務以及售后服務業(yè)務是經銷商最為核心的兩塊業(yè)務，針對這兩塊業(yè)務管理流程，我們認為需要側重點進行成本管理，有的放矢進行成本管理。

　　新車銷售業(yè)務流程之營銷成本管理對策

　　在新車銷售服務的各個環(huán)節(jié)中，我們認為最重要的是對營銷環(huán)節(jié)進行成本控制，主要集中在營銷人員和營銷費用的管理。其實從去年市場行情低迷開始，不少經銷商就已經提出“精兵簡政”、“苦練內功”的經營思路。然而，在必要開支無法縮減、同業(yè)競爭加劇同時對銷量又有一定要求的背景下，營銷支出能夠縮減的幅度有限。對于營銷成本支出，我們有以下建議：

　　1. 建立以成本中心為基礎的財務核算及績效考核體系

　　營銷人員在整個汽車的銷售過程中占有主導作用，也是這個環(huán)節(jié)成本占比最大的部分。德勤根據(jù)國家工商行政管理總局、美國汽車經銷商協(xié)會頒布的相關數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，中國市場經銷商的銷售顧問人均月銷量比成熟市場低約113%（圖2）。

　　

　　由此可見，我國經銷商銷售顧問的銷售貢獻力存在相當大差異，經銷商可通過建立以成本中心為基礎的財務核算及績效考核體系；同時健全相應的激勵機制提高新車銷售顧問的工作效率及效果，并積極調動售后服務人員與新車銷售顧問的配合度，進一步提升銷售轉化率，還可通過提供專業(yè)培訓提高新車銷售顧問的整體服務能力。

　　2. 建立單車層面的利潤分析體系

　　營銷費用近年來呈現(xiàn)了螺旋上升的趨勢，這充分體現(xiàn)了經銷商服務和業(yè)績不得不靠“錢”推進、同業(yè)競爭更加激烈的殘酷現(xiàn)實。據(jù)中國汽車流通協(xié)會2012年經銷商百強統(tǒng)計分析：2012年單店銷量為1344輛，2012年單車營銷成本為4234元。建立單車層面的利潤分析體系，即，每一輛車的毛利減去對應的營銷成本，人力成本及財務成本后的利潤分析。這將有利于經銷商分析單車盈利狀況變動的原因和變動趨勢，為采取營銷措施指明方向。

　　3. 建立基于全生命周期的客戶價值管理體系

　　銷售環(huán)節(jié)的核心對象是客戶，建立科學的模型，形成基于客戶全生命周期的價值管理體系，將更加有利于經銷商提升客戶投入產出效率，從而形成更加科學的成本管理。

　　我們建議經銷商對客戶按一定的消費習慣進行合理的分類后，用此類客戶新車銷售、關聯(lián)銷售（包括售后收入、二次購車、推薦購車等）的毛利總和，減掉銷售達成前投注費用，包括市場費用、營銷費用等，以及銷售達成后投注費用，包括客戶關系管理相關費用、售后的市場及營銷費用等，計算出在此類客戶的真正投資收益。根據(jù)上述理念，建立將客戶價值的管理延伸至整個客戶生命周期進行建模，分析消費習慣并將客戶分類，按分類結果對不同客戶進行不同的投資，從而提升經銷商市場費用、營銷費用、客戶關系管理相關費用的投入產出比，以優(yōu)化成本管理，增加經銷商利潤。

　　售后服務業(yè)務流程之維修成本管理對策

　　在售后服務的各模塊中，維修服務對售后總毛利貢獻最大，德勤《2012年卓越經銷商標桿》數(shù)據(jù)指出，中國乘用車市場售后服務維修毛利率高達80%-85%。而在乘用車維修服務的各個環(huán)節(jié)中，采購成本控制、工時成本控制、質量成本控制都發(fā)揮著很重要的作用。德勤根據(jù)國家工商行政管理總局、美國汽車經銷商協(xié)會頒布的相關數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，中國市場經銷商的銷售顧問人均月銷量比成熟市場低約129%（圖3）。

　　

　　對于維修服務成本支出，我們有以下管理建議：

　　1. 借助信息化系統(tǒng)的建設，優(yōu)化采購決策

　　由于汽車的維修需要大量的配件，所以配件的采購成為汽車售后服務的一大業(yè)務流程。經銷商可借助信息化系統(tǒng)的使用，整合配件的采購、入庫、銷售以及出庫等業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，既有利于控制數(shù)據(jù)質量，提高數(shù)據(jù)準確性，又有助于采用系統(tǒng)化的采購決策來優(yōu)化成本支出。

　　2. 合理安排售后預約，提高工作效率與效果

　　維修派工及維修作業(yè)階段的服務是通過工時價值來計算的，經銷商可以通過提高售后維修工作效率，最小化客戶等待時長，合理控制工時成本。在成熟汽車市場，管理先進的經銷商通過使用自動化的預約排班管理系統(tǒng)，對每個工位精準計算并顯示標準工時、實際公式、預計仍需時間等等，極大提高售后工作效率。

　　3. 加強專業(yè)人才的培訓，避免不必要質量問題

　　經銷商需要加強對專業(yè)人才的培訓，在這個過程中，經銷商應結合品牌的售后服務需求以及職工的個人特長，充分進行人才培訓的需求分析，并積極利用資源，優(yōu)化培訓效果，避免不必要的質量成本支出。

　　第一，結合市場環(huán)境，關注運營高風險領域

　　2012年我國汽車市場低迷，以豪華車為例平均60天的庫存周轉天數(shù)使得經銷商必須降價促銷，毛利水平因此顯著下降。據(jù)中國汽車流通協(xié)會經銷商百強統(tǒng)計分析，2011年底和2012年底，中國百強汽車經銷商的平均資產負債率分別為70.39%和77.43%，均超了70%的行業(yè)標桿而且有不斷增大的趨勢。2012年中期，自有資金與運營資金比不足30%的經銷商比例更是接近69%。同時，上市經銷商集團2012年財務費用占毛利比同比增長109%，從2011年底的10.57%增至2012年底的22.13%（圖4）。

　　

　　造成上述局面的原因在于，一方面經銷商盈利水平持續(xù)下降，另一方面經銷商融資成本逐年攀升。在當前形勢下，上游廠商開始調低市場預期，這對經銷商而言，是釋放庫存壓力、減少借款利息的良好契機。財力雄厚的經銷商集團應該利用好資金池管理優(yōu)勢，充分提高自有資金的使用效率，同時也應該努力避免由此造成的單店的流動性風險；上游廠商也可考慮便捷、優(yōu)惠的貸款計劃，指導和協(xié)助經銷商降低流動性風險。

　　第二，經銷商集團的特殊考慮

　　相比于單店經銷商，經銷商集團在中國汽車行業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢的核心競爭能力。經銷商集團可借助規(guī)模優(yōu)勢，提升服務和管理水平，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模和盈利能力的可持續(xù)發(fā)展。但應根據(jù)國家政策和市場情況的變化及時調整，理性控制業(yè)務規(guī)模的擴張速度，并嚴格控制各項固定成本支出的增速。盡管降低固定成本支出往往會影響公司的服務和銷售能力，但經銷商可以通過其它措施進行彌補。減少計劃之中固定資產的投資，即減少增量性固定成本，以及適當出售固定資產，減少虧損資產的持有量，都是符合經銷商長遠利益的戰(zhàn)略舉措。集團經銷商還需要加大對信息系統(tǒng)整合的投入，統(tǒng)一管理經銷商的信息系統(tǒng)，標準化數(shù)據(jù)格式，保證數(shù)據(jù)準確性和可用性，為集團提供實時的庫存商品、資金流動、負債水平等信息，以便于資源調配和現(xiàn)金流量控制，降低庫存水平，緩解資金壓力，從而提高集團管理決策能力，保持競爭優(yōu)勢；集團經銷商還可以通過集團采購降低采購成本，這是單店經銷商難以比擬的核心競爭優(yōu)勢。

　　盈利模式創(chuàng)新是確保成本管理可持續(xù)性發(fā)展之基礎

　　目前，相比歐美成熟市場的經銷商，中國經銷商仍屬于偏前端驅動型，即以新車銷售為利潤主驅動力。因此，利潤會隨外部環(huán)境波動，受新車銷售利潤影響較大。德勤《2012年卓越經銷商標桿》數(shù)據(jù)表明，中國汽車行業(yè)標桿經銷商平均前后端毛利貢獻比例約為63：37，而在成熟市場，前后端毛利貢獻能達到50：50的水平，即有一半的利潤來自于售后服務。相比成熟市場，中國汽車市場售后業(yè)務仍有較大差距，市場增長的潛在空間還有很大。美國汽車流通協(xié)會（NADA）發(fā)布的2012汽車產業(yè)報告顯示，2011年美國的汽車經銷商在二手車經營方面表現(xiàn)非常出色，其銷售收入能占到總收入的1/3，銷售臺次占總銷量的51%，新車銷售中二手車置換率為35%，而中國二手車銷量以及利潤率都與成熟市場仍有很大差距。

　　隨著我國市場由新型市場向成熟市場的過渡，經銷商應創(chuàng)新商業(yè)模式，在運營中適時優(yōu)化業(yè)務結構，轉變傳統(tǒng)的新車銷售一枝獨秀的盈利模式，擴展售后服務和二手車等業(yè)務，大力發(fā)展高毛利的汽車后服務市場，增加金融保險、租賃等汽車附件產值業(yè)務，是未來填補經銷商利潤流失的新途徑。

　　首先，加強售后業(yè)務的發(fā)展，促成新車銷售與售后業(yè)務拓展形成良性循環(huán)。

　　一方面，經銷商需要著眼于擴大售后保有量，這就需要經銷商通過優(yōu)化銷售激勵機制、加強客戶關系管理、提升銷售技巧，達成更多的新車銷售，同時加強銷售與售后聯(lián)動，提高售后服務轉化率，從而增加售后保有量；另外，經銷商需要增加售后銷售人員以及專業(yè)技師在銷售技巧方面的培訓，增強售后人員銷售意識，及時洞悉客戶的再次購買或者置換的需求，并與新車銷售默契配合，從而形成新車銷售與售后服務的聯(lián)動及良性循環(huán)。

　　另一方面，著眼于提高售后產值和售后業(yè)務的毛利貢獻水平。優(yōu)化售后業(yè)務流程，通過合理安排售后預約排班，加強技師技能水平，提升工位利用率，從而提高售后進場臺次和產值。此外，經銷商可借助于新車銷售業(yè)務市場活動推廣的積極效果，推動售后服務市場的發(fā)展，同時增強客戶關懷投入，培養(yǎng)忠誠客戶、提高客戶滿意度，從而提高售后服務美譽度。

　　其次，提升二手車業(yè)務份額，增加二手車利潤對經銷商整體運營的利潤貢獻。

　　一方面，在二手車價格評估體系仍不健全的條件下，經銷商需要儲備專注于評估以及維修的專業(yè)人員，并及時跟進相關部門定期發(fā)布的二手車指導價格，結合自身運營品牌的廠商指導價格，公允定價；此外，在公允評估價格基礎上，通過有保證的售后服務提升經銷商二手車的市場信任度及認可度。例如目前某些豪華品牌的認證二手車已提出一年或不同時限等同新車的售后質保。

　　另一方面，在條件成熟時，提升二手車的業(yè)務重視程度，積極獲取廠商支持政策，加強二手車的市場推廣投入，并適時引入二手車金融服務支持，在品質以及市場雙重保障下，鑄造經銷商優(yōu)質二手車服務的品牌。

　　第三，大力發(fā)展高毛利的汽車后服務市場，挖掘效益增長點。

　　在國內新車市場競爭越發(fā)激烈的情況下，經銷商在新車銷售方面獲得利益越來越艱難，而后市場服務就成為了其另一主要效益增長點。在未來幾年，我國汽車保有量仍將以較快的速度遞增，隨之而來的汽車后服務市場--精品銷售、改裝業(yè)務、汽車美容、養(yǎng)護等，將成為一個龐大的黃金產業(yè)。有業(yè)內人士曾以“3000億元市場規(guī)模、40%利潤率”來概括未來幾年的中國汽車后服務市場。經銷商應大力關注并發(fā)展汽車后服務市場，抓住效益增長點，提升整體盈利水平。

　　最后，加強對金融、保險業(yè)務的重視度，提升汽車金融及保險。

　　作為汽車產業(yè)價值鏈上最具價值的一個環(huán)節(jié)，汽車金融越來越多地得到了國內經銷商的重視，尤其在近兩年融資租賃可高達20%以上的利潤率，為經銷商或經銷商集團帶來的巨大利潤更是讓業(yè)內人士眼前為之一亮。

　　廣義的汽車金融保險業(yè)務，指汽車的生產、流通、購買及消費環(huán)節(jié)中融通資金的金融活動，包括汽車貸款、融資租賃、經營性租賃、汽車保險、保修等業(yè)務。對于經銷商或經銷商集團而言，涉及廠商對經銷商的汽車批發(fā)金融，以及經銷商對消費者的汽車消費金融以及租賃或二手車金融。

　　目前我國經銷商對于金融保險業(yè)務的看法還僅停留于為新車銷售提供便捷的定位，對于有實力的經銷商集團，應把汽車金融作為提升集團整體盈利能力以及產業(yè)鏈的全面布局的一大目標來加強；對于有資金實力的經銷商集團，也應適時開展租賃業(yè)務，提升集團的整體盈利能力。

　　成本控制是經銷商運營管理活動中永恒的主題，但應該認識到，成本控制已經不僅僅是影響經銷商利潤的簡單因素，而是關系到其核心競爭力、市場占有率、未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蜃?。同時，成本控制是一個循序漸進，不斷深入的過程，成本控制管理絕不是一勞永逸的，只有在不斷變化的內外部環(huán)境下，厘清外部的機遇和挑戰(zhàn)，認清自身的優(yōu)勢與劣勢，將成本控制策略與時俱進，才能使經銷商在激烈的競爭浪潮中實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

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