美國(guó)PMI的項(xiàng)目集定義與項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)

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自2007年10月1日，美國(guó)PMI推出了“項(xiàng)目集管理專業(yè)人士（PgMP）”的資格認(rèn)證，讓許多資深項(xiàng)目經(jīng)理希望借此機(jī)會(huì)提升本身的管理經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)，從正式推廣到本年四月底的短短七個(gè)月時(shí)間，全球已經(jīng)有超過(guò)兩萬(wàn)多名PMP對(duì)有關(guān)資格進(jìn)行咨詢及報(bào)考，已經(jīng)正式被認(rèn)證的項(xiàng)目集管理專業(yè)人士（PgMP）已經(jīng)有47名。
　　從2006年一月開(kāi)始，本人有幸被邀請(qǐng)成為PMI項(xiàng)目集管理資格認(rèn)證委員會(huì)（Pro－gramManagementCredentialingCommittee）七人小組的創(chuàng)始成員，小組在過(guò)去兩年的時(shí)間中為PMI認(rèn)證治理委員會(huì)（CertificationGovernanceCommittee）建立項(xiàng)目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)，制定目前PMI對(duì)項(xiàng)目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的評(píng)估模式及考核制度。
　　過(guò)去數(shù)月，國(guó)外一些資深項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)取參加項(xiàng)目集專業(yè)管理人士（PgMP）的資格認(rèn)證，他們填報(bào)的例證內(nèi)容對(duì)所謂項(xiàng)目集管理經(jīng)驗(yàn)還是未能脫離項(xiàng)目交付的傳統(tǒng)思維。故此一部份參考者未能通過(guò)第一階段的評(píng)估，需要重新填寫有關(guān)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明。
　　目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有開(kāi)始大力推廣項(xiàng)目集管理的專業(yè)資格，但在過(guò)去的數(shù)月中也曾跟一些國(guó)營(yíng)企業(yè)的高層管理人員及資深項(xiàng)目經(jīng)理談到項(xiàng)目集管理的未來(lái)方向，對(duì)企業(yè)的效益和一些應(yīng)用的概念。讓我思考撰寫這篇文章的主要原因，是在這段過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)高層主管與項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目集的定義及項(xiàng)目集管理的標(biāo)準(zhǔn)有些錯(cuò)誤的觀念與理解。考試/大所以希望在這里透過(guò)這篇文章讓大家能夠更清晰地理解項(xiàng)目集的定義與項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)內(nèi)容。
　　PMI對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合的定義
　　美國(guó)PMI對(duì)項(xiàng)目（Project），項(xiàng)目集（Program），項(xiàng)目組合（Portfolio）都有明確的定義，而且PMI中國(guó)對(duì)上述的名稱已經(jīng)有明確的翻譯，三種標(biāo)準(zhǔn)的中文翻譯版已經(jīng)授權(quán)電子工業(yè)出版社在國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)出版發(fā)行。
　　多項(xiàng)目或項(xiàng)目群的管理是對(duì)多個(gè)項(xiàng)目由一人或一組人負(fù)責(zé)管理，對(duì)項(xiàng)目集中監(jiān)控的管理模式。一個(gè)企業(yè)對(duì)進(jìn)行中的項(xiàng)目集中管理，PMI的“組織級(jí)項(xiàng)目管理（OrganizationalProjectManagement，OPM）”是如何組織企業(yè)本身的知識(shí)、技能、工具、技術(shù)等方面的資源透過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施達(dá)到高效的企業(yè)管理目的。OPM3是PMI對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合等方面的管理模式（Model）進(jìn)行認(rèn)證，考試/大主要的領(lǐng)域（Domain）是對(duì)項(xiàng)目集管理在企業(yè)中進(jìn)行有效的管理應(yīng)用模式，未來(lái)OPM3標(biāo)準(zhǔn)的新版本將反映有關(guān)的內(nèi)容。OPM與其它的專業(yè)資格（如PMP或PgMP）針對(duì)個(gè)人的管理知識(shí)進(jìn)行認(rèn)證有一定意義上的差異。
　　PMI從沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目劃分大小。所謂大項(xiàng)目或大型項(xiàng)目也僅是一個(gè)項(xiàng)目，只是為方便分工和進(jìn)度監(jiān)控，把項(xiàng)目分割成多個(gè)“子項(xiàng)目（Sub－Projects）”進(jìn)行管理。無(wú)論透過(guò)多少子項(xiàng)目的交付組合而成的一個(gè)實(shí)體的最終交付物，統(tǒng)統(tǒng)屬于項(xiàng)目。
　　項(xiàng)目（Project），簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“把一件事情做好”。這件事情必須有一個(gè)固定的交付目標(biāo)，在指定的時(shí)間內(nèi)利用有限的資源在指定的預(yù)算內(nèi)提交指定質(zhì)量的實(shí)體交付物。只要是對(duì)交付目標(biāo)提交實(shí)體交付物的事情，統(tǒng)稱“項(xiàng)目”。是項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合的基本單元。美國(guó)PMI認(rèn)證的專業(yè)資格稱為“項(xiàng)目管理專業(yè)人士（ProjectManagementProfessional，PMP）”。項(xiàng)目管理論壇
　　項(xiàng)目集（Program）在過(guò)去可能被稱為“計(jì)劃”。項(xiàng)目集或計(jì)劃常包括多個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目組合而成，最容易讓我們聯(lián)想起的首推美國(guó)太空總署的“阿波羅探月計(jì)劃（ApolloMoonExplorationProgram）”，它組合多個(gè)阿波羅太空任務(wù)，把人類登上月球。從今天PMI項(xiàng)目集的定義來(lái)說(shuō)，阿波羅探月計(jì)劃應(yīng)該稱為“阿波羅探月項(xiàng)目集”。項(xiàng)目集與項(xiàng)目的最大差異是“項(xiàng)目集”必須透過(guò)一些相關(guān)的項(xiàng)目交付物提交項(xiàng)目集的最終成果。這些成果可以是“效益”或“能力”。美國(guó)“阿波羅”探月計(jì)劃首先采用項(xiàng)目集管理的“效益體現(xiàn)評(píng)估”實(shí)現(xiàn)登陸月球的夢(mèng)想。
　　“阿波羅登月計(jì)劃”不僅培養(yǎng)了一代高水平的科學(xué)家，而且其科研成果還帶動(dòng)了20世紀(jì)60至70年代美國(guó)和全世界計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、測(cè)控技術(shù)、火箭技術(shù)、激光技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、材料技術(shù)、醫(yī)療技術(shù)，食品制造技術(shù)等高新技術(shù)的全面發(fā)展，把科技整體水平提高到了一個(gè)全新的高度。整個(gè)阿波羅探月計(jì)劃在8年的過(guò)程中共獲得了3000多項(xiàng)專利。在經(jīng)濟(jì)效益方面，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在阿波羅計(jì)劃中投入的每1美元平均帶來(lái)了5美元左右的效益。今天我們?cè)诔兴吹降暮醒b飲料是這個(gè)計(jì)劃成果轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)、考試/大強(qiáng)化和擴(kuò)展飲料產(chǎn)業(yè)鏈的其中一種成果。這些成果是透過(guò)每次太空任務(wù)的實(shí)體交付所帶出的效益。
　　項(xiàng)目集管理專業(yè)資格認(rèn)證已經(jīng)于2007年10月1日全球推廣，經(jīng)過(guò)認(rèn)證后可以獲得PMI確認(rèn)為項(xiàng)目集管理專業(yè)人士（ProgramManagementProfessional，PgMP）。
　　項(xiàng)目組合（Portfolio）是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而集中放在一起以便進(jìn)行有效管理的一組項(xiàng)目，為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)、或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力。項(xiàng)目組合管理（PortfolioManagement）是為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一個(gè)或多個(gè)組合進(jìn)行的集中管理，包括對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其它相關(guān)工作的識(shí)別，優(yōu)先排序、授權(quán)、管理和控制等活動(dòng)。美國(guó)PMI于2006年已經(jīng)完成有關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，但目前仍然沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目組合管理的專業(yè)資格開(kāi)始進(jìn)行認(rèn)證。
　　項(xiàng)目集管理的應(yīng)用
　　項(xiàng)目集管理的應(yīng)用范圍相當(dāng)廣闊，國(guó)家政策的推廣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，部門改革及優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，都可以采用項(xiàng)目集管理來(lái)體現(xiàn)。項(xiàng)目集管理的概念與我國(guó)的傳統(tǒng)思維相當(dāng)吻合。就是我們常常在做一件事情之前所考慮的“做完后有什么好處？”的理念相同。適當(dāng)?shù)乩庙?xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，融合到我國(guó)的傳統(tǒng)理念中，不但可以提升我國(guó)各方面（從政府單位到企業(yè)運(yùn)營(yíng)）的管理能力，更能帶出“管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、制造創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新”的五創(chuàng)成果。
　　從國(guó)策的推廣，我可以與項(xiàng)目集結(jié)合起來(lái)的包括胡錦濤主席所倡導(dǎo)的“全農(nóng)小康”及“和諧社會(huì)”這兩個(gè)治國(guó)理念。全農(nóng)小康是推動(dòng)我國(guó)持續(xù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，科技創(chuàng)新應(yīng)用的戰(zhàn)略愿景。從項(xiàng)目集管理的角度來(lái)處理全農(nóng)小康，首要是考慮“全農(nóng)小康”在各方面帶來(lái)的效益或能力的提升。其中包括多方面有關(guān)人員（項(xiàng)目集干系人，包括各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，專家，農(nóng)民群體等）的配合，一套監(jiān)控及衡量機(jī)制（項(xiàng)目集治理框架），然后在不同的省、市、鄉(xiāng)實(shí)施多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目，定期衡量各項(xiàng)目的交付所帶來(lái)的增量效益和能力。這個(gè)項(xiàng)目集可以讓我們共同體現(xiàn)五創(chuàng)的實(shí)現(xiàn)。到某一個(gè)階段農(nóng)民的生活水平提升后，開(kāi)始規(guī)劃“和諧社會(huì)”的戰(zhàn)略目的，同樣通過(guò)效益和能力的規(guī)劃，量化，考試/大明確有關(guān)干系人的管理及治理框架，實(shí)施相關(guān)的項(xiàng)目和衡量各項(xiàng)目對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的增量效益，讓胡錦濤主席在過(guò)程中對(duì)有關(guān)工作達(dá)到宏觀的可視、可控境況，并能夠在過(guò)程中適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略級(jí)戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整，避免資源的浪費(fèi)。
　　航天和航空領(lǐng)域在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后可以規(guī)劃不同的項(xiàng)目組合。在神舟、嫦娥探月、北斗、大飛機(jī)等有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的科研項(xiàng)目，可以引用項(xiàng)目集管理的概念，建立項(xiàng)目集的定義和預(yù)期成果，組合有關(guān)資源，規(guī)劃個(gè)別項(xiàng)目最終交付對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)的效益和能力進(jìn)行量化監(jiān)控和治理，將能夠提升有關(guān)科研能力，有效地規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)實(shí)施和體現(xiàn)方法，為最終目標(biāo)引導(dǎo)出“五創(chuàng)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)成果。
　　災(zāi)后重建更可以分為多個(gè)項(xiàng)目集進(jìn)行協(xié)同規(guī)劃及管理，社會(huì)政策中的減排綠化，醫(yī)療衛(wèi)生改革等多可借用項(xiàng)目集管理的概念來(lái)達(dá)到最終成果。
　　企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的推廣及品牌的建設(shè)，需要多個(gè)部門的配合，多方資源的參與，在多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目的交付所整合的成果帶來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。部門本身的改革和優(yōu)化，也可以透過(guò)效益的規(guī)劃執(zhí)行不同的相關(guān)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)改革及優(yōu)化的最終目標(biāo)。在五創(chuàng)的引導(dǎo)下，將能體現(xiàn)科技經(jīng)濟(jì)的終極目標(biāo)。
　　項(xiàng)目集管理的挑戰(zhàn)
　　項(xiàng)目集經(jīng)理的主要任務(wù)是保證各項(xiàng)目的交付可以為項(xiàng)目集的最終成果提供合理的價(jià)值，并在項(xiàng)目集正式動(dòng)員前規(guī)劃有關(guān)的項(xiàng)目。如何知道一個(gè)項(xiàng)目集中應(yīng)該包含那些項(xiàng)目，們?nèi)绾卧u(píng)估這些項(xiàng)目是否能夠在最終為項(xiàng)目集帶來(lái)預(yù)期的效益和成果呢？過(guò)去很多企業(yè)高層及首次負(fù)責(zé)項(xiàng)目集管理的資深項(xiàng)目經(jīng)理常會(huì)問(wèn)及這兩個(gè)主要問(wèn)題。
　　PMI項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)中有結(jié)合項(xiàng)目集生命周期與效益管理的關(guān)系圖解和說(shuō)明，但缺乏項(xiàng)目集生命周期與干系人管理的關(guān)系和治理框架在生命周期中的說(shuō)明。故此不能從標(biāo)準(zhǔn)中找到以上的答案。只有在項(xiàng)目集啟動(dòng)流程組（ProgramInitializationProcessGroup）中談到輸出的“項(xiàng)目選擇條件（ProjectSelectionCriteria）”，但沒(méi)有明確指導(dǎo)如何確認(rèn)項(xiàng)目該如何規(guī)劃。當(dāng)然我們可以借用一些工具的能力，如Mindjet的MindManager或類似的軟件工具，采用類似工程師對(duì)工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解（WorkBreakdownStructure，WBS）的方法建立一些基本項(xiàng)目的定義。但采用WBS最常見(jiàn)的問(wèn)題是需要分解到那個(gè)階段才能夠提供我們所需的項(xiàng)目定義呢？我們又如何知道這些項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目集的影響及最終成果的貢獻(xiàn)呢？如何才知道那些項(xiàng)目在項(xiàng)目集開(kāi)始的時(shí)候是該做還是該延后做，還是不該做呢？需然項(xiàng)目集經(jīng)理可以包容變動(dòng)，在需要的時(shí)候增加或刪除項(xiàng)目，考試/大但對(duì)項(xiàng)目集的預(yù)算及資源需求也會(huì)帶來(lái)影響及沖擊。
　　項(xiàng)目集經(jīng)理又如何可以做到資源共享，有效地規(guī)劃資源的任務(wù)，一些跨企業(yè)，跨國(guó)界，跨文化，跨時(shí)空的項(xiàng)目集又應(yīng)該如何依據(jù)不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不同的職能組合規(guī)劃及建設(shè)有關(guān)的項(xiàng)目集組織，指派主要負(fù)責(zé)人，建立合適的治理框架，讓項(xiàng)目集的實(shí)施能夠在規(guī)范的架構(gòu)下執(zhí)行？
　　學(xué)習(xí)有關(guān)管理知識(shí)與最終知識(shí)的實(shí)踐，很多PMP已經(jīng)在過(guò)去這些年來(lái)深深體會(huì)其中的困難，在這里我嘗試把我過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容進(jìn)行整合，希望能夠補(bǔ)充目前項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)中一些實(shí)施說(shuō)明，讓讀者更能把握項(xiàng)目集管理的要義。
　　項(xiàng)目集管理主題
　　項(xiàng)目管理知識(shí)包含九大知識(shí)范疇，項(xiàng)目集管理基于項(xiàng)目管理知識(shí)上建立三大管理主題（ManagementThemes），他們分別是：
bbs。mypm。net
　　1、效益管理（BenefitsManagement）
　　2、項(xiàng)目集干系人管理（ProgramStakeholderManagement）
　　3、項(xiàng)目集治理（ProgramGovernance）
　　項(xiàng)目集管理三大主題的目的是讓項(xiàng)目集經(jīng)理能夠在任務(wù)實(shí)施過(guò)程中如何透過(guò)管理項(xiàng)目的交付提升效益和能力，管理有關(guān)干系人，及建立適當(dāng)?shù)闹卫砑軜?gòu)，保證項(xiàng)目集能夠達(dá)到預(yù)期的成果（Outcomes）。成功的項(xiàng)目集管理離不開(kāi)這三個(gè)管理主題。項(xiàng)目集的最終成果完全建立于個(gè)別項(xiàng)目的最終交付物，經(jīng)整合后達(dá)到項(xiàng)目集預(yù)期的效益和能力。故此項(xiàng)目集的基本單元是項(xiàng)目，預(yù)期成果的單元是項(xiàng)目交付。一個(gè)項(xiàng)目集的成功因素也很自然地取決于項(xiàng)目集起動(dòng)的時(shí)候?qū)締卧倪x擇和基本單元的交付對(duì)預(yù)期成果的共享有極大的影響。如何能夠保證基本單元包括所有項(xiàng)目，各項(xiàng)目的交付提交最高的效益，這一點(diǎn)是未來(lái)大部份項(xiàng)目集經(jīng)理在開(kāi)展任務(wù)時(shí)所面對(duì)的主要挑戰(zhàn)。
　　上世紀(jì)90年代初期，我被委派到歐洲負(fù)責(zé)公司在該地區(qū)的專業(yè)服務(wù)部門，我的主要任務(wù)是在指定時(shí)間內(nèi)增加業(yè)務(wù)銷售額（increaserevenue），降低運(yùn)營(yíng)成本（lowerdeliverycost）以改善利潤(rùn)指標(biāo)（improveprofitmargin）。這些可以成為當(dāng)時(shí)的“項(xiàng)目集最終成果”。
　　要取得以上的成果，必須改變部門在歐洲各國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，整合專業(yè)資源和業(yè)務(wù)方向，明確的服務(wù)對(duì)象群體（企業(yè)群體），優(yōu)化服務(wù)流程，強(qiáng)化部門的核心服務(wù)內(nèi)容等工作。這些都直接或間接影響內(nèi)部和外部多方面的資源，是項(xiàng)目集管理過(guò)程中成為“確認(rèn)項(xiàng)目集干系人”及“項(xiàng)目集干系人管理”兩大部分的寫照。
　最終基于部門在各國(guó)專業(yè)人員本身的交付能力和未來(lái)客戶群體的科技服務(wù)需求，整合四個(gè)到六個(gè)不同的業(yè)務(wù)方向，交由部門在各國(guó)的負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)方向的短期（六個(gè)月）效益，中期（十二個(gè)月）效益和長(zhǎng)期（十八個(gè)月）效益進(jìn)行規(guī)劃。
　　在專業(yè)交付能力與未來(lái)業(yè)務(wù)方向完成校對(duì)（alignment）和互相映射（mapping）后，各業(yè)務(wù)方向的負(fù)責(zé)人開(kāi)始針對(duì)未來(lái)客戶群體規(guī)劃有關(guān)的溝通，宣傳，和銷售計(jì)劃。重新組合及調(diào)整各地業(yè)務(wù)和交付資源，減少20%的非關(guān)鍵性雇員，重新分派職責(zé)，建立匯報(bào)架構(gòu)，衡量方法及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案。在短短一年的時(shí)間內(nèi)，這個(gè)專業(yè)服務(wù)部門平均增加32%銷售額，利潤(rùn)指標(biāo)從原來(lái)的17%提升到24%。
　　項(xiàng)目集起動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目確認(rèn)
　　從以上的案例中映射項(xiàng)目集管理主題的內(nèi)容，可以清晰地體現(xiàn)項(xiàng)目集的基本單元（項(xiàng)目及項(xiàng)目交付物）是環(huán)繞著效益，干系人及治理框架而制定?？梢栽陧?xiàng)目集起動(dòng)的初期規(guī)劃主要的項(xiàng)目定義，直接演繹出項(xiàng)目集范圍的基本元素。
　　委任項(xiàng)目集經(jīng)理的終極目的是提交戰(zhàn)略項(xiàng)目組合的預(yù)期成果，預(yù)期成果可以分割成預(yù)期效益和預(yù)期能力增長(zhǎng)兩部分，其中大部份的信息多來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明書，是項(xiàng)目集前期準(zhǔn)備工作的一部份。相當(dāng)與項(xiàng)目集管理中所要求的效益管理中的效益確認(rèn)，必須經(jīng)過(guò)治理委員會(huì)在評(píng)審閘（Phase－GateReview）過(guò)程中進(jìn)行審核。
　　當(dāng)有關(guān)的效益說(shuō)明及能力說(shuō)明被確認(rèn)及授權(quán)進(jìn)入“項(xiàng)目集準(zhǔn)備階段”的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)中的效益管理過(guò)程明確規(guī)范了這階段的工作，對(duì)效益進(jìn)行分析，評(píng)估；并對(duì)效益的重要性建立處理優(yōu)先次序，量度方法等工作。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)思，只要能夠按照效益或能力的優(yōu)先級(jí)別執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目，應(yīng)該可以作為項(xiàng)目起動(dòng)的依據(jù)。
　　從我個(gè)人的經(jīng)營(yíng)中體會(huì)到理論與現(xiàn)實(shí)之間有一點(diǎn)的差距。要知道一個(gè)項(xiàng)目集涵蓋多方面，一些干系人會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目集而受益，但同時(shí)另一些干系人會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目集而損害本身現(xiàn)有的利益，這些利益干系人一定會(huì)想盡辦法保護(hù)本身的利益，對(duì)項(xiàng)目集的增量效益（基于個(gè)別項(xiàng)目交付所提交）必然會(huì)進(jìn)行對(duì)抗，對(duì)項(xiàng)目集的整體預(yù)期成果帶來(lái)沖擊，故此我們不能夠單獨(dú)依據(jù)效益的重要性進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的編列。必須從每個(gè)預(yù)期效益所涉及的內(nèi)部或外部干系人進(jìn)行確認(rèn)，并把量化后的效益與內(nèi)部及外部干系人進(jìn)行對(duì)比映射。這時(shí)候我們有兩個(gè)選擇，一個(gè)是依據(jù)效益的重要性進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的實(shí)施，另一個(gè)選擇是依據(jù)利益干系人的重要性進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的實(shí)施。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的思維，我們應(yīng)該依據(jù)效益的重要性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先次序的安排，那么我們便可以利用另一組選擇作為風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)，建立有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及應(yīng)變措施，并在評(píng)審閘審核過(guò)程中把有關(guān)建議及顧慮提交治理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估。最后的決定取決于項(xiàng)目集治理委員會(huì)的最終決議。
　　進(jìn)入第三階段開(kāi)始建設(shè)項(xiàng)目集的技術(shù)及管理架構(gòu)后，項(xiàng)目集經(jīng)理開(kāi)始規(guī)劃效益體現(xiàn)方案，即規(guī)劃有關(guān)項(xiàng)目，治理框架，組織架構(gòu)，委派項(xiàng)目經(jīng)理等工作，但干系人的分布會(huì)直接影響項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的組織架構(gòu)，資源分布，管理方法等多方面的問(wèn)題。所以在這里建議我們應(yīng)該先考慮干系人的利益方向組合有關(guān)干系人，建立相關(guān)的項(xiàng)目組織架構(gòu)和溝通計(jì)劃，這樣才能夠依據(jù)相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，連接效益體現(xiàn)計(jì)劃中的衡量指標(biāo)。
　　依據(jù)利益方向組合相關(guān)的干系人可以讓這些干系人構(gòu)建即選擇如何交付有關(guān)的效益和能力，相關(guān)項(xiàng)目可以經(jīng)由利益干系人決定如何充分發(fā)揮本身的最大潛能而知道有關(guān)項(xiàng)目交付。同時(shí)更可以達(dá)到創(chuàng)新的提交增量效益的方法。這些項(xiàng)目的定義與交付定義可以跟戰(zhàn)略組合互相首尾呼應(yīng)，把項(xiàng)目集管理主題緊密連接到項(xiàng)目集生命周期中。
　　提升企業(yè)的戰(zhàn)略視野
　　PMI的項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)項(xiàng)目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的構(gòu)思，都是從高層管理的戰(zhàn)略視野開(kāi)始，一步一步把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用。以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略成果。但很多時(shí)候我們對(duì)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以靈活應(yīng)用，開(kāi)拓我們的五創(chuàng)（即管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、制造創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新）思維。
　　例如我們正在負(fù)責(zé)一件產(chǎn)品的研發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的交付目標(biāo)是未來(lái)的產(chǎn)品，有明確的交付物。完成這個(gè)項(xiàng)目的交付后便完成這個(gè)項(xiàng)目。開(kāi)始進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。
　　從管理層的戰(zhàn)略思維進(jìn)行考慮，我們是否應(yīng)該從單一產(chǎn)品的基本核心結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，把這個(gè)核心結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)基準(zhǔn)的產(chǎn)品核心平臺(tái)，讓產(chǎn)品可以基于這個(gè)核心平臺(tái)上建立多種產(chǎn)品，更能有效地降低開(kāi)發(fā)成本和市場(chǎng)成本，開(kāi)展更廣大的市場(chǎng)，提升更高利潤(rùn)，催化出科研人員的創(chuàng)思。國(guó)外的汽車工業(yè)，航空工業(yè)已經(jīng)在本世紀(jì)初期開(kāi)展這方面的戰(zhàn)略視野，通訊工業(yè)及其它消費(fèi)品領(lǐng)域也在近數(shù)年開(kāi)展這方面的實(shí)踐。
　　這些都需要企業(yè)高層在管理上有更寬廣的視野，勇于創(chuàng)新，在研發(fā)方面鼓勵(lì)創(chuàng)新，在制造方面體現(xiàn)創(chuàng)新，在市場(chǎng)方面進(jìn)入另一個(gè)客戶群的領(lǐng)域，引導(dǎo)市場(chǎng)創(chuàng)新，對(duì)提供客戶滿意度方面建立服務(wù)創(chuàng)新。這些理念多可以透過(guò)項(xiàng)目集管理的執(zhí)行方法達(dá)到有關(guān)的預(yù)期成果。要科技引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)，我們必須以管理引領(lǐng)科技。建議企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目集管理進(jìn)行學(xué)習(xí)，讓企業(yè)能夠提升到另一個(gè)境界。
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