區(qū)域CIO贏得成功的關(guān)鍵：主動比執(zhí)行更重要

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做跨國公司的區(qū)域CIO，需要在執(zhí)行和創(chuàng)新中尋求一個平衡點(diǎn)。
　　接近年底，夏學(xué)軍變得異常忙碌：上海的CRM項目即將啟動。為此，他與他的IT團(tuán)隊和華東區(qū)銷售部同事泡在一起整整一周，試著梳理他們的業(yè)務(wù)流程；而在北京還有一大堆事在等著他，他要為公司新中標(biāo)的醫(yī)院項目確立IT部署方案。按照慣例，他還得在年終前拿出大中國區(qū)下1年以及未來3年的IT滾動計劃。11月初，他又飛往韓國，與亞太區(qū)其他CIO同事們一同探討新的業(yè)務(wù)啟動計劃。
　　“在跨國公司做CIO總是這樣，一面要為你的客戶——本地企業(yè)負(fù)責(zé)，還要時刻保持著與亞太和全球的溝通?！币惶峒肮ぷ?，稍顯疲憊的夏學(xué)軍開始興奮起來。
　　夏學(xué)軍：贏得成功的關(guān)鍵不在于對總部戰(zhàn)略的執(zhí)行，更重要的是主動與創(chuàng)新
　　作為GE醫(yī)療集團(tuán)大中國區(qū)的首席信息官，夏學(xué)軍除了負(fù)責(zé)中國內(nèi)地的IT系統(tǒng)的運(yùn)作外，同時還要兼顧港臺兩地IT系統(tǒng)的整合。中國是GE醫(yī)療在全球的第3大業(yè)務(wù)區(qū)域，這里生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備除了供本地市場外，還要出口到全球各地，其銷量占全球總銷量的1/10，中國儼然就是GE醫(yī)療的一個巨大加工廠。面對如此龐大的業(yè)務(wù)體系，身為CIO的夏學(xué)軍并不畏難，“贏得成功的關(guān)鍵不在于對總部戰(zhàn)略的執(zhí)行，更重要的是主動與創(chuàng)新?！?BR>　　“誰是我的客戶”
　　“你可以把我們的IT看作一條生產(chǎn)線，而我是這個鏈條中離客戶最接近的人?！毕膶W(xué)軍這樣詮釋著他的工作。
　　“client”是夏學(xué)軍對內(nèi)部用戶的稱呼，這個詞在計算機(jī)語言中有“客戶、委托人”的含義。比起作為業(yè)務(wù)部門的后勤部門提供IT支持，夏學(xué)軍更喜歡目前這種方式——“我們提供解決方案給用戶，而他們花錢購買我們的服務(wù)?！?BR>　　在GE醫(yī)療，夏學(xué)軍遇到的情形跟大多數(shù)跨國公司本地CIO所必須面對的一樣：同時向兩位“上司”匯報——本地的CEO和全球（或亞太區(qū)）的CIO。這種矩陣式管理意味著跨國公司的當(dāng)?shù)谻IO在執(zhí)行全球IT戰(zhàn)略的同時，還必須要顧及到本地企業(yè)的利益所在?！鞍驯镜赜脩粢暈樽约旱目蛻?，以主動參與替代被動執(zhí)行，能夠有效地化解二者之間的利益沖突?！痹诓粩嗟哪ズ现?，這是夏學(xué)軍逐漸得出的心得。
　　夏學(xué)軍認(rèn)為，主動參與的第一步是挖掘用戶的潛在需求，也就是找出用戶的“痛苦點(diǎn)”。在做IT之前，夏學(xué)軍在GE醫(yī)療從事的是流程管理工作，對于用戶在應(yīng)用系統(tǒng)過程中可能會遇到的種種問題，夏早心中有數(shù)。比如在生產(chǎn)過程中，毛利率決定著最終利潤。對于GE醫(yī)療這樣生產(chǎn)許多大型精細(xì)化儀器的企業(yè)而言，毛利率的計算過程相當(dāng)復(fù)雜，如果出現(xiàn)任何微小誤差都可能影響到最終結(jié)果，而結(jié)果常常要到最后一刻才能被確知。為防止因成本估算錯誤而導(dǎo)致利潤率的下滑，夏學(xué)軍和他的同事為生產(chǎn)部門設(shè)計了一套計算系統(tǒng)，對能夠影響最終成本的各種因素進(jìn)行組合測算，符合一定標(biāo)準(zhǔn)的才被視為良性的毛利率，這套系統(tǒng)會據(jù)此列出幾種最佳組合方式以供生產(chǎn)部門選擇。這樣一來大大降低了生產(chǎn)部門的風(fēng)險。目前，該系統(tǒng)在GE醫(yī)療中國區(qū)已經(jīng)應(yīng)用了一段時間。據(jù)估計，公司的毛利率因此提高了1％~2％。
　　“既然用戶是你的客戶，你就必須像一個真正的客戶經(jīng)理一樣，拿出項目方案和ROI（投資回報率）交給他們。”但是在很多情況下，IT的ROI是無法精確計算出來的，“許多標(biāo)準(zhǔn)是隱性的，你要主動指出它的價值所在?！睂で笠粋€雙方都能接受的ROI標(biāo)準(zhǔn)也是夏學(xué)軍的策略之一——在肯定標(biāo)準(zhǔn)的過程中，雙方逐漸達(dá)成統(tǒng)一和信任，這為今后IT項目實(shí)施中雙方的合作奠定了基礎(chǔ)?？荚嚧缶庉嬚?BR>　　幫助客戶成功。夏學(xué)軍把這點(diǎn)貫徹到了極致，他不僅要負(fù)責(zé)GE醫(yī)療的IT運(yùn)作，而且還接受業(yè)務(wù)部門的委托，為企業(yè)的客戶——某些大型醫(yī)院規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備管理方案；必要時，他還會和這些醫(yī)院的CIO坐在一起探討IT部署方案。令夏學(xué)軍感到自豪的是，雖然以這種形式同業(yè)務(wù)部門合作從今年才剛剛開始，但是目前已經(jīng)有了一兩個成功案例。“我的設(shè)想是，以后我們提供這樣的服務(wù)，由業(yè)務(wù)部門付咨詢費(fèi)給我們部門?！蹦壳?，這種服務(wù)還是免費(fèi)的，“因為雙方都處于摸索中，彼此都需要時間驗證這種方式是否可行?！?BR>　　夏學(xué)軍在做IT規(guī)劃時，并不急于從IT入手，而是先從業(yè)務(wù)流程的角度進(jìn)行分析，來論證其可行性
　　來自總部的認(rèn)可
　　夏學(xué)軍的辦公室里有一只精巧的獎杯，對他而言，這只獎杯意義特別。今年6月，在GE醫(yī)療集團(tuán)的全球CIO大會上，它是集團(tuán)CIORussMayer頒發(fā)給夏學(xué)軍的，以獎勵他之前所做的“香港并購公司與內(nèi)地業(yè)務(wù)整合”的項目。遺憾的是，頒獎那晚，他去參加別的會議，不在現(xiàn)場。后來拿到屬于自己的獎杯，夏寫了一封郵件給Russ，說自己拿到這個獎杯就像獲得了“USOPEN（網(wǎng)球大滿貫賽事）”一樣興奮，Russ的回答非常鼓舞人——“我相信你的這個獎杯比那個還要好?！?BR>　　“確實(shí)如此，這個項目經(jīng)歷了相當(dāng)痛苦的一個過程?！敝钡浆F(xiàn)在，夏學(xué)軍回顧起那個項目，仍不無感慨。
　　2005年，GE醫(yī)療收購了一家從事DNA分析和蛋白質(zhì)分離的英國公司AmerSham。當(dāng)時，擺在GE醫(yī)療各區(qū)域CIO們面前的難題是，如何將這家公司分布在全球的管理信息系統(tǒng)與各地的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合在一起。其實(shí)，整合并購公司的信息對于跨國企業(yè)的CIO而言，是經(jīng)常要面對的工作，聽上去并不復(fù)雜。但是這次夏學(xué)軍不得不面對一個緊迫局面——新并購過來的AmerSham香港公司的信息系統(tǒng)必須盡快與GE醫(yī)療的內(nèi)地系統(tǒng)進(jìn)行整合，否則由于兩地的財務(wù)制度及其他制度的差異，在GE醫(yī)療大中國區(qū)內(nèi)部會產(chǎn)生許多不必要的稅務(wù)費(fèi)用和其他費(fèi)用。但在此時，總部對于并購公司的信息系統(tǒng)整合戰(zhàn)略尚不明朗，夏學(xué)軍卻沒有時間再等下去了。
　　“兩個公司的ERP平臺完全不同，他們用的是JDE的，我們用的是Oracle?！毕膶W(xué)軍說，“那時，我們還不知道總部會不會推倒JDE系統(tǒng)，重建新系統(tǒng)。”時間緊迫，夏學(xué)軍設(shè)計了一個折衷的方案——保留并購公司的erp系統(tǒng)，作為訂單管理平臺，又新建立3個運(yùn)營環(huán)境支持并購公司的運(yùn)作；同時，建立接口與內(nèi)地的Oracle系統(tǒng)連接，產(chǎn)生數(shù)據(jù)報表?！皬腎T角度來說，它絕對不是一個最好的方案，但就當(dāng)時的情況，它卻是一個最合適的設(shè)計?！?BR>　　盡管方案出籠了，但更大的難題卻在前面等著夏學(xué)軍。GE醫(yī)療的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是按照生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，被劃分為4大業(yè)務(wù)組，實(shí)行統(tǒng)一的縱向管理，每一塊都有自己的財務(wù)、流程管理部門。夏學(xué)軍需要一一說服他們接受這套方案，開始內(nèi)部人并不認(rèn)為這一方案切實(shí)可行，他們都希望看到總部能夠拿出一個整體方案，再配合執(zhí)行。夏學(xué)軍和他的團(tuán)隊花了很多時間去說服自己的同事，把方案可以帶來的價值逐一解釋給他們聽。這使得預(yù)計3個月完成的整合時間耗費(fèi)了大半年才做完。
　　不過，這個方案后來被證明是十分有效的，項目花費(fèi)由預(yù)計的100萬美元降為30萬美元，使得GE醫(yī)療大中國區(qū)成為全集團(tuán)第一個解決并購公司信息系統(tǒng)的區(qū)域。目前，這一項目運(yùn)行近5個月，已經(jīng)為公司減少約700萬元人民幣的稅務(wù)費(fèi)用。后來，夏學(xué)軍設(shè)計的這個整合模式不斷被復(fù)制，成為GE醫(yī)療在其他國家遇到類似問題的參考方案。
　　“要努力爭取創(chuàng)新，而不是被動等待。”在跨國公司工作多年的夏學(xué)軍，對于主動有著充分的了解。他經(jīng)常利用項目合作及各種溝通會議，與不同地區(qū)的CIO探討項目的可行性，并不斷尋求支持與合作。
　　幾個月前，夏學(xué)軍的上司——全球CIORuss到北京開會。在從機(jī)場到市內(nèi)的車上，Russ不失時機(jī)地跟夏學(xué)軍聊到IT工作和戰(zhàn)略方面的問題。Russ列舉了今年GE醫(yī)療的4個戰(zhàn)略重點(diǎn)，他突然停下來問夏學(xué)軍：“如果你是我，你會怎么做？”夏學(xué)軍闡述了他對這幾項戰(zhàn)略重點(diǎn)的看法，完后又補(bǔ)充了一句：“如果我是你，我會加強(qiáng)對亞太的投資?！盧uss聽罷，笑了。對夏學(xué)軍而言，這無疑又向主動邁進(jìn)了一步。
　　黑帶大師
　　近幾年，GE在全球各業(yè)務(wù)集團(tuán)中推行西格瑪管理，在綠帶、黑帶、黑帶大師的幾種認(rèn)證中，黑帶大師不超過0.5%，而夏學(xué)軍就是其中之一。夏學(xué)軍做CIO的經(jīng)驗不僅來自IT，更多來自項目流程管理和團(tuán)隊管理經(jīng)驗。考試大收集
　　“做IT的如果只懂IT，對業(yè)務(wù)流程不懂或理解得不透徹，那么他做出來的就不是業(yè)務(wù)部門真正想要的東西。”夏學(xué)軍說。2002年以前，夏學(xué)軍從事的是流程管理工作，經(jīng)常會同IT部門一同實(shí)施信息系統(tǒng)。那時，他的身份更像咨詢顧問，“發(fā)掘流程中的問題、梳理流程，然后由IT部門變成可執(zhí)行的信息系統(tǒng)?！焙髞?，GE醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，將流程管理和IT部門整合為一體，夏學(xué)軍擔(dān)任了現(xiàn)職。
　　夏學(xué)軍感到慶幸的是，以前的流程管理經(jīng)驗在這個時候發(fā)揮了作用。在做IT規(guī)劃時，他并不急于從IT入手，而是先從業(yè)務(wù)流程的角度進(jìn)行分析，來論證其可行性?！胺治鰳I(yè)務(wù)時，要找出清晰的分工和衡量標(biāo)準(zhǔn)，再由IT牽頭進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能確保最終的方案是否可取?！边@次上海的CRM項目就是如此。連續(xù)幾天，夏學(xué)軍和他的同事都在與銷售部門的經(jīng)理們坐在一起討論流程，哪些流程應(yīng)該合并、哪些應(yīng)該細(xì)化、哪些應(yīng)該疏通。整個過程充滿了爭論，但最終他們雙方達(dá)成了一致。“這樣得到的將會是一個精煉的流程，然后我們再規(guī)劃IT方案?！毕膶W(xué)軍說，“這就避免了因為本身業(yè)務(wù)流程不清，使IT系統(tǒng)在應(yīng)用中不斷被修改而造成資源浪費(fèi)?！?BR>　　“我們在深度調(diào)研上，會花費(fèi)很多時間，再從IT角度看能否真正解決這個問題。”夏學(xué)軍幾乎都是據(jù)此來判斷IT項目的可行性；然后再拿出IT方案和ROI報告；最后才是實(shí)施。這幾年，夏學(xué)軍帶領(lǐng)他的團(tuán)隊完成了70多個大小IT項目，幾乎都是按照這種思路進(jìn)行的，結(jié)果被證明十分有效。
　　在GE醫(yī)療，夏學(xué)軍面對的是一個正在運(yùn)行的龐大系統(tǒng)，相對成熟但又迄待改進(jìn)，他的職責(zé)就是要讓這臺大機(jī)器能夠高速運(yùn)轉(zhuǎn)下去。作為區(qū)域CIO，“我無法掌控全局，但我能夠讓IT按照最好的方式運(yùn)轉(zhuǎn)下去?！?