施工企業(yè)工程項目管理模式之我見

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搖籃，更成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為在確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品的同時實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的三級管理機構(gòu)上場。項目部是企業(yè)按照項目法施工管理要求而設(shè)立的臨時性組織機構(gòu)，是企業(yè)的一線指揮機構(gòu)，集團指揮部通常負責(zé)宏觀和全方位的管理和協(xié)調(diào)，子公司項目部和施工隊則具體擔(dān)負施工生產(chǎn)。
　　工程項目管理模式?jīng)Q定工程項目的效益。項目法實施以來的實踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，發(fā)揮了應(yīng)有功效。但從企業(yè)全局特別是項目整體所獲得綜合經(jīng)濟效益角度而言，模式中也存在諸如造成管理人員冗余、機械設(shè)備、資源不能有效配置等使成本加大的弱點和缺陷。本文試通過分析現(xiàn)行三級管理模式對項目財務(wù)管理目標的影響，探討借鑒A管理模式變?nèi)壒芾頌閮杉壒芾淼谋匾浴?BR>　　一、三級項目管理模式對企業(yè)效益的影響
　　工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點。對工程項目的管理體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來，施工企業(yè)實行的對一個工程項目由集團公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負施工的子公司各管一段，而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式，有其優(yōu)勢，也存在一些問題。
　　（一）機構(gòu)設(shè)置重疊、人員編制增多，導(dǎo)致非生產(chǎn)性費用支出加大。一個工程項目上場后，集團要設(shè)置項目指揮部，子公司也要設(shè)立相應(yīng)管理指揮機構(gòu)，兩套或多套組織機構(gòu)所設(shè)置的部門（特別是在子公司項目部之間）功能基本相同，定編的各崗位人員將會隨上場單位數(shù)而相應(yīng)增加，不同單位之間發(fā)生的共性非生產(chǎn)性支出（如辦公費、招待費等）將不可避免出現(xiàn)重復(fù)和浪費，致使保證各機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)所耗費的非生產(chǎn)性費用占總投資的比例因機構(gòu)的增多而相應(yīng)加大。部分工程項目匯總后所發(fā)生的非生產(chǎn)性費用支出占總投資的比例超過20％，甚至達到30％以上。
　　（二）周轉(zhuǎn)材料無法周轉(zhuǎn)或周轉(zhuǎn)次數(shù)降低。周轉(zhuǎn)材料意在周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，單位工程項目所分配的材料成本相應(yīng)也就越少。但在實際施工生產(chǎn)過程中，各子公司各自為戰(zhàn)，本位主義思想嚴重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個單位都僅僅從自身的施工需要考慮進行周轉(zhuǎn)材料的購置和加工決策，即便僅用一次的周轉(zhuǎn)材料也需配置到位，無形中造成了人為的浪費，加大施工成本。
　?。ㄈ┒囝^管理、難以集中精力開展成本核算與控制。學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，推行責(zé)任成本核算是施工企業(yè)行之有效的管理手段和措施。在項目具體實施過程中，各級管理者及相關(guān)部門不僅要忙于日常業(yè)務(wù)處理，又要接受多個“婆婆”的指揮，同時還要照應(yīng)與地方等各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)。工程要進度、保質(zhì)量，企業(yè)要創(chuàng)商譽、謀發(fā)展，各方面關(guān)系要左右逢源、相互配合，使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來認真思考和落實項目成本核算開展，考慮尋求降低成本，提高項目效益之路，即便是有所實施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒有真正發(fā)揮應(yīng)有的功效。
　?。ㄋ模┳庸局g各自為戰(zhàn)，難以形成整體效應(yīng)。從數(shù)學(xué)角度而言，整體是加法，但在經(jīng)濟意義上整體優(yōu)勢所形成的效益絕非是簡單的部分相加，而是應(yīng)達到“1＋1〉2”效果。每個子公司項目經(jīng)理部在施工生產(chǎn)過程中，僅僅根據(jù)本單位管段內(nèi)施工需要配置和購買所需機械、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，無法相互調(diào)配使用，這勢必會造成單位之間相同類型設(shè)備的重復(fù)購置，并使得設(shè)備、器具的利用率降低，增大成本開支。
　?。ㄎ澹﹩挝恢g的部門功能重復(fù)，多頭對外，難以形成統(tǒng)一基調(diào)。集團、子公司指揮部之間在對同一事務(wù)的處理過程中都要經(jīng)過多道手續(xù)，各個單位都分別要與相應(yīng)單位（如當?shù)貒临Y源、水務(wù)、電力政府機關(guān)等）進行接觸，使得本來一兩個人、一個部門能辦到的事情，需要上下多個部門、多個人來辦。同時，辦事人員在政策的理解和執(zhí)行上，也不可避免存在差距，在沒有統(tǒng)一口徑的前提下，形成單位之間落實和執(zhí)行政策標準上可能差之千里。
　　二、轉(zhuǎn)變?yōu)槎壒芾砟Ｊ降脑O(shè)想及對企業(yè)效益的影響
　　參照“機構(gòu)無重疊、崗位無空白、工作無重復(fù)”及“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級管理模式”要求，結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點，對一項工程，由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個強有力的共同經(jīng)營、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享合伙型項目經(jīng)理部，變?nèi)壒芾頌槎壒芾?。項目?jīng)理部全面負責(zé)施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟核算工作。其經(jīng)營管理的目標為在安全、優(yōu)質(zhì)、按期完工的前提下實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化?？荚嚧笳?BR>　　項目經(jīng)理部經(jīng)理由集團公司競聘選派，對項目的全面管理負總責(zé)，是項目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益的第一責(zé)任主體。項目副經(jīng)理由集團和各參建子公司共同選派，協(xié)助經(jīng)理開展工作并具體負責(zé)該公司分擔(dān)專業(yè)工程的施工組織、指揮；各業(yè)務(wù)部門人員由項目經(jīng)理和集團人力資源部門在全集團公司范圍內(nèi)擇定。項目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財、物的各項投入折合為綜合投資）回報等多種形式進行分配。這種管理方式下，項目部通過管段內(nèi)所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調(diào)度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項目的綜合經(jīng)濟效益。
　　1、減少管理層次，擴大管理幅度，強化統(tǒng)一管理。在兩級管理模式下，一個工程項目只設(shè)立一個項目部，各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位，其工作的目標是獲得項目最大利潤，指標是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項目經(jīng)理的全局意識，按照項目部總體規(guī)劃和目標，統(tǒng)一思想，相互配合，改變兩級管理下公司之間各自為戰(zhàn)，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個整體之下，各參建公司既有分工又要配合，通過對項目整體目標的密切合作，互通有無，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。
　　2、有利于發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢，大幅降低材料采購成本。在工程成本的構(gòu)成中約30％～50％為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關(guān)鍵。在一個項目經(jīng)理部下，可以通過對施工所需主要材料進行招標采購，匯小溪為江河，在保證材料質(zhì)量前提下有效降低材料采購成本。那些不能招標的地材也會因采購量的加大使單價降低。多數(shù)項目部對物資集中招標顯著提高了企業(yè)效益的實踐足以證明。
　　3、可以有效整合全管段資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任充分利用管段內(nèi)人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時間和空間，有效提高機械、設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。
　　4、可以更為有效的推行責(zé)任成本核算制度，以完善的責(zé)任考核和獎罰分明的激勵機制保證效益目標的實現(xiàn)。責(zé)任成本管理是現(xiàn)代管理中將“責(zé)任”及“成本”兩個主體有機結(jié)合起來的一種科學(xué)的管理形式，是施工企業(yè)降低成本、提高效益的有效管理手段。其特點之一就是全員、全過程、全方位，涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門密切配合和全體職工的共同參與。首先作為責(zé)任主體的項目部經(jīng)理高度重視和正確領(lǐng)導(dǎo)是能夠成功開展責(zé)任成本的前提，同時項目部內(nèi)部門設(shè)置較為齊全，人員素質(zhì)相對提高，并可以委派專職人員負責(zé)等等優(yōu)勢，使責(zé)任成本核算的開展成為可能和必要。通過優(yōu)化施工組織設(shè)計，建立項目責(zé)任中心，確定可控成本范圍，編制項目責(zé)任預(yù)算，預(yù)測項目目標利潤和目標成本，制定責(zé)任成本的控制措施，考核責(zé)任成本控制結(jié)果，直至最終兌現(xiàn)獎罰以及“把好五關(guān)、控制四費”等具體方式和手段綜合運用，將責(zé)任和成本意識深入到每個人、每個工程項目的各個方面，以清晰的責(zé)權(quán)、分明的獎罰，充分調(diào)動廣大職工及管理者的積極性和主觀能動性，變“要我算”為“我要算”，從而促使責(zé)任中心和職工在加快工程進度，提高工程質(zhì)量前提下努力降低成本。而各子公司在獨立開展責(zé)任成本核算過程中，往往會因主管領(lǐng)導(dǎo)不重視、相關(guān)業(yè)務(wù)人員少，各部門之間難以配合、不能按期責(zé)任考核以及獎罰流于形式等多種原因，使責(zé)任成本核算變成走過場，甚至有的項目部仍在采取“領(lǐng)導(dǎo)拍腦門”確定單價方式，以經(jīng)驗主義擯棄科學(xué)管理。
　　5、有利于培養(yǎng)和造就綜合性管理人才，使項目部真正成為企業(yè)人才的搖籃。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，擁有人才就擁有了企業(yè)的明天。在兩級管理模式下，項目部的管理者直接面對的是施工一線，要對施工現(xiàn)場負責(zé)，這就要求其不僅要有精通的專業(yè)技能，而且還應(yīng)具備協(xié)調(diào)、組織和指揮能力，能夠隨時根據(jù)現(xiàn)場及環(huán)境的變化做出反應(yīng)和調(diào)整，通過有效配置資源、充分調(diào)動和發(fā)揮積極因素，在保質(zhì)保量完成施工生產(chǎn)任務(wù)的同時，確保項目利潤目標的實現(xiàn)。這就改變了過去部分管理人員不懂技術(shù)，專業(yè)技術(shù)人員不參與管理，人才的成長具有片面性的弱點。使其在管理崗位和施工現(xiàn)場雙重培養(yǎng)、錘煉之下，逐步成為“全專結(jié)合”的復(fù)合型人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展培養(yǎng)、造就一批生力軍。
　　從三級管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉壒芾?，不僅只是組織形式上的微小變革，更是一次體制上的突破與創(chuàng)新，新的體制將極大促進、推動項目利潤最大化目標的實現(xiàn)，使項目真正成為企業(yè)效益的源頭，企業(yè)價值最大化實現(xiàn)的基礎(chǔ)。同時，模式的選擇與決策也是相對的，采用何種模式，要因地制宜，充分利用模式多樣化的特點，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于市場的開拓，怎樣有利于效益的提高等多方面的因素，靈活機動，優(yōu)勢互補，切不可照抄照搬、千篇一律。