浪潮ERP-BPM與集團財務預算管理方案

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　　集團企業(yè)業(yè)績管理重點、難點分析
　　1.問題概述：
　　長期以來，業(yè)績管理一直是困擾企業(yè)尤其是企業(yè)的難題。如何做到使業(yè)績管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬系統(tǒng)掛鉤，切實執(zhí)行集團的戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮各公司的積極性和創(chuàng)造性，及時解決集團管理中的問題，提高工作效率，并吸引到高層次的人才，是決策者首先需要考慮解決的。
　　在企業(yè)業(yè)績管理中面臨的主要問題是：
　　如何將集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為各成員單位具體的關鍵績效指標，并落實到部門與個人，成為企業(yè)績效管理的難點；通過對業(yè)績的過程管理達到對各種業(yè)務的控制。如存貨高低、應收款的周轉率、資金、銷售等業(yè)務。
　　根據(jù)設置的標準指標值對異常的指標進行及時的了解來防范公司的各種風險以達到前瞻控制；
　　無法根據(jù)設定的目標，進行全面的計劃與預算，充分調配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價值，并制定相應的行動方案，確保集團戰(zhàn)略目標的可操作性；
　　缺乏有效的監(jiān)控保障，實際關鍵績效指標與計劃關鍵績效指標的差異，難以實時對比，以便于采取相應措施，保證分子公司的執(zhí)行與集團公司的整體戰(zhàn)略目標一致；
　　往往局限于財務指標的考核和單體企業(yè)的考核，忽略非財務指標考核，并與集團的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)；
　　建立有效的薪酬及激勵系統(tǒng)，以吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立價值創(chuàng)造和業(yè)績至上的企業(yè)文化；
　　怎樣完成從業(yè)績衡量到業(yè)績管理的轉變，從而提升集團整體的管理能力，以更好地執(zhí)行能增加股東價值的戰(zhàn)略。
　　2． 方案概述及框架
　　業(yè)績評價不是一項孤立的管理活動，它必須與企業(yè)管理流程中的其他管理環(huán)節(jié)、手段、方法密切結合，也就是要與業(yè)績評價環(huán)境相適應。 
　　無論企業(yè)采用何種業(yè)績評價模式，最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標。因此，我們分析的起點定位于企業(yè)目標的制定。企業(yè)整體目標可以進行分解，如可以分解為部門目標和個人目標。長期目標可以被分解為中期目標和年度目標。實現(xiàn)年度目標的最有利工具就是全面預算管理。年度目標要轉化為不同部門的具體行動，也就是說，各個部門要編制出業(yè)務預算，然后通過匯總形成財務預算。在預算的編制過程中，各個部門和員工將目標轉化為業(yè)績評價指標和評價標準，這自然為業(yè)績評價打下了良好的基礎。當然，對預算執(zhí)行情況的評價也是全面預算管理的題中之意。評價結果不但為管理者提供了改進管理的信息，而且也成為激勵的依據(jù)。
　　綜上所述，我們可以構建出這樣一個管理流程：戰(zhàn)略目標制定與分解→全面預算管理→信息系統(tǒng)→業(yè)績評價→激勵機制。
　　戰(zhàn)略目標管理
　　目標管理理論主要包括:1.企業(yè)必須制定明晰的整體目標。凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標。2.每個經(jīng)營者都要根據(jù)整體目標設置各自的目標，并實施自我控制。3.基于以上兩點，企業(yè)才能推行分權管理和業(yè)績評價。 
　　早期的目標管理只是作為組織成員業(yè)績評價和激勵的一種手段，最新的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計劃等均納入目標管理體系之中。目標管理過程包括三個主要環(huán)節(jié):1.組織總目標設定;2.組織總目標的分解;3.目標完成檢查和業(yè)績評價。
　　產品特點與應用效益
　　業(yè)績管理系統(tǒng)的應用，尤其是先進的平衡計分卡的成熟應用，相對于簡單的比率分析以及財務指標而言，具有非常顯著的優(yōu)點。它將公司為增強競爭力而應辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份管理報告中，迫使決策者把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。