你是否在無意中對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行微觀管理

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有些時(shí)候，當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)聚在一起時(shí)，大家的主意和想法會(huì)像過新年時(shí)的香檳酒一樣到處流淌。你給出一個(gè)問題，就會(huì)收到好幾個(gè)可行的解決方案。這里面并不存在壓力，每個(gè)人都感到很輕松。

但后來，事情似乎變得不同了：你還在用一貫的方式管理事務(wù)，但是你的團(tuán)隊(duì)卻很少再說些什么，你對(duì)所有的事情都在控制之中的感覺似乎只存在真空中。這是不是就是因?yàn)槟阍趯?duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行著微觀管理而你又沒有意識(shí)到這一點(diǎn)？
有經(jīng)驗(yàn)的IT經(jīng)理都知道微觀管理是你應(yīng)該避免的一種管理方式，但有些時(shí)候你就會(huì)不知不覺地進(jìn)行著微觀管理。這里有一些你要注意的指標(biāo)和你可以應(yīng)用的預(yù)防措施，使你能夠避免落入微觀管理的陷阱。
老板，你已經(jīng)變了…
如果你的下屬不再像曾經(jīng)的那樣自由地發(fā)表看法，這可能是因?yàn)樗麄儾煊X到你并沒有在聽。而且如果你沒有注意到這種氣氛的變化，這是因?yàn)槟愕哪X子里在想別的。這里是一些檢查內(nèi)容，可以幫助你看一看自己是否有微觀管理的傾向：
你突然冒出很多想法。你最近有沒有感覺好像對(duì)你的項(xiàng)目有著很好的掌控，甚至是到了最小的細(xì)節(jié)之處？這是一個(gè)危險(xiǎn)的跡象，微小的細(xì)節(jié)根本不是你要涉及的地方。對(duì)于這些事情，你突如其來的一個(gè)想法，也許就會(huì)把團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性徹底淹沒。
與團(tuán)隊(duì)成員的會(huì)談似乎很尷尬。作為經(jīng)理，我們經(jīng)常忽視與團(tuán)隊(duì)成員溝通他們自身的事務(wù)，但是問題卻在另一方面，如果你的團(tuán)隊(duì)成員沒有與你像通常那樣開放性地發(fā)表看法，這就可能是因?yàn)槟阍谧龀鲆环N他們沒有見過的姿態(tài)。對(duì)此他們也許感到有些害怕，也許有些氣憤。不管問題是什么，只有你注意到它，它才能夠獲得解決。從現(xiàn)在就開始注意你與團(tuán)隊(duì)成員之間交流的內(nèi)容吧。
沒有提供解決方案。這是微觀管理傾向的一個(gè)最重要的表現(xiàn)。如果你的團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)就問題提出意見，但現(xiàn)在卻很少這樣做，這可能就在于你已經(jīng)說的太多了。是不是這樣？要真正地有所了解，唯一的途徑就是更多地傾聽自己。
做出新的姿態(tài)

如果你認(rèn)為自己可能在工作方面做出了過多的指示，這里有一些做法你可以采用，向你的團(tuán)隊(duì)成員做出一個(gè)新的姿態(tài)，讓他們知道你在傾聽并很樂意讓他們以自己的方式去做工作：
以提問開始。下一次你與團(tuán)隊(duì)成員討論項(xiàng)目事務(wù)時(shí)，以提問開始你們的討論。不管你是在尋求更新信息還是要得到一個(gè)觀點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)成員說出來，你只需要去傾聽。
表明存在的問題，然后住口。如果你要與團(tuán)隊(duì)成員溝通需要完成的事情或是必要的變化情況，告訴他們事情是什么，然后就讓他們?nèi)フf。不要提出解決方案，不要放出處理程序，甚至不要發(fā)表指示，只是表明存在的問題，通過你的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)成員來自己解決問題，讓他們開始制定一個(gè)計(jì)劃。
不要做出回答。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員給出意見時(shí)，不要管它。如果你認(rèn)為必要的話可以鼓勵(lì)他們給出更多，但是讓團(tuán)隊(duì)成員去完成該做的事，因?yàn)檫@就是他們的工作，而你的工作是傾聽。如果團(tuán)隊(duì)成員所建議的解決方案并不能徹底解決問題，你可以提示他給出更加詳細(xì)的細(xì)節(jié)或是改進(jìn)的方法，但是僅限于提示。
注意你說話的方式！實(shí)際的情形可能是你并沒有進(jìn)行微觀管理，但看起來卻似乎是這樣。這是怎么回事？也許是你在表明建議時(shí)不十分明確，因此你的建議聽起來就好像是指示。這一點(diǎn)很容易改正：當(dāng)你給出建議時(shí)，一開始要說“這里是我的建議”，而最后還要說“但是你可以用自己認(rèn)為合適的方式來處理”。

我在微觀管理方面的經(jīng)歷
 
我曾經(jīng)在一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，在一個(gè)程序編制經(jīng)理手下工作。他比我年長且經(jīng)驗(yàn)更加豐富，但他的作風(fēng)非常嚴(yán)格而且態(tài)度生硬。我處理團(tuán)隊(duì)工作，他處理項(xiàng)目計(jì)劃，我向他進(jìn)行工作匯報(bào)。工作形式的等級(jí)是自上之下的傳統(tǒng)的管理方式，而且等級(jí)層次體現(xiàn)在年齡之上。就是說，我比我的下屬要年長10年左右而比上級(jí)要年輕差不多20年左右。
我的經(jīng)理有個(gè)習(xí)慣，他不僅干涉我的工作，還要干涉我的團(tuán)隊(duì)的工作，在團(tuán)隊(duì)中四處游走，不時(shí)地巡視，告訴每個(gè)人工作的恰當(dāng)方式。我在這里就不說這樣做有多么的讓人感到煩心了，然而，讓我奇怪的是，他知道自己比較固執(zhí)己見，但是他卻不能容忍去當(dāng)事后諸葛，事實(shí)上，他所給出的建議是完全不會(huì)造成損害的，他也知道他介入別人的工作給出“更好的方式”，并不能起到太大的作用。
我留意到了這一點(diǎn)，很快我就知道：他沒有真正地去試著告訴人們?cè)撊绾瓮瓿晒ぷ?，他只是想感到與工作更多的聯(lián)系。我得知他最近剛剛離婚，這個(gè)問題的解決方案并不能只針對(duì)于他自身（且造成相互之間的困境），相反，而應(yīng)該尋找一個(gè)途徑來增加相互之間的協(xié)調(diào)，同時(shí)不能損害每個(gè)人的權(quán)利。結(jié)果他又愛上了一個(gè)有名的爵士音樂家。我們?cè)谄綍r(shí)開始討論這個(gè)話題，而且他帶來了一些很棒的爵士樂專輯給我們聽。這樣做并沒有給他帶來什么（我們的團(tuán)隊(duì)成員都是二十多歲，并不是爵士樂迷），但這使得我和他的關(guān)系融洽起來。他也不再在工作中糾纏我們，我們的工作變得更加令人愉快而有效率。
這并不是說所有可能在進(jìn)行微觀管理的經(jīng)理都必須要進(jìn)行一些社交性的活動(dòng)，這只是給出了作為經(jīng)理，利用其他原因介入他人的工作的可能性。如果你正在對(duì)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行微觀管