綜合管理：如何檢查項目計劃的有效性

　　有人將很多項目的管理方式歸結為“六拍運動”，我深有同感，特將其整理如下，希望我們能夠警惕這種“運動”。
　　
　　第一拍：拍腦門。經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬。
　　
　　第二拍：拍肩膀。領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如，拍拍大家肩膀說：“好好干，前途無量”。
　　
　　第三拍：拍胸脯。受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“放心吧，包在我身上！”
　　
　　第四拍：拍桌子。項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，拍著桌子訓斥項目組成員：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！”
　　
　　第五拍：拍屁股。項目組成員受到嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”：“當初不計劃清楚，現在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”。或者是再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中不僅對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性。
　　
　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，大家都“拍大腿”——痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當初就應該……”
　　
　　造成“六拍運動”的原因有很多，其中項目沒有有效的計劃性是一個很重要的原因。由于項目是一種臨時性的、獨特的任務，因此，對任何一個項目的管理在某種程度上都是風險管理，項目計劃的一個重要目的在于有效降低項目風險。那么，什么樣的項目計劃才是有效的呢？項目生命周期中存在許多變數，如果不允許變化，項目計劃就會只是一種理想化的紙上作業(yè)；可是，如果允許變化，又該如何避免“計劃不如變化快”這種狀況呢？作為企業(yè)高層管理人員可從哪些方面判斷一個項目計劃是否有效呢？
　　
　　有效的項目計劃必須包含以下5個“可”。
　　
　　1.目標可預期
　　
　　有效的項目計劃必須能夠明確、可靠地說明項目利益相關方在何時能得到何種成果。據調查，來自項目目標方面的問題平均占到項目失敗原因的21%。項目管理者聯盟文章，深入探討。
　　有人將很多項目的管理方式歸結為“六拍運動”，我深有同感，特將其整理如下，希望我們能夠警惕這種“運動”。
　　
　　第一拍：拍腦門。經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬。
　　
　　第二拍：拍肩膀。領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如，拍拍大家肩膀說：“好好干，前途無量”。
　　
　　第三拍：拍胸脯。受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“放心吧，包在我身上！”
　　
　　第四拍：拍桌子。項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，拍著桌子訓斥項目組成員：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！”
　　
　　第五拍：拍屁股。項目組成員受到嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”：“當初不計劃清楚，現在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”?；蛘呤窃僖矝]有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中不僅對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性。
　　
　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，大家都“拍大腿”——痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當初就應該……”
　　
　　造成“六拍運動”的原因有很多，其中項目沒有有效的計劃性是一個很重要的原因。由于項目是一種臨時性的、獨特的任務，因此，對任何一個項目的管理在某種程度上都是風險管理，項目計劃的一個重要目的在于有效降低項目風險。那么，什么樣的項目計劃才是有效的呢？項目生命周期中存在許多變數，如果不允許變化，項目計劃就會只是一種理想化的紙上作業(yè)；可是，如果允許變化，又該如何避免“計劃不如變化快”這種狀況呢？作為企業(yè)高層管理人員可從哪些方面判斷一個項目計劃是否有效呢？
　　
　　有效的項目計劃必須包含以下5個“可”。
　　
　　1.目標可預期
　　
　　有效的項目計劃必須能夠明確、可靠地說明項目利益相關方在何時能得到何種成果。據調查，來自項目目標方面的問題平均占到項目失敗原因的21%。項目管理者聯盟文章，深入探討。

　　項目目標的可預期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項目計劃包含了項目利益相關方對項目成果的預期，包括對各類中間結果的預期。這里需要特別強調的是，項目很少能夠由項目組自己獨立完成，它需要所有項目利益相關方的支持。利益相關方不會無緣無故地支持項目，他們需要從項目中得到自己想要的東西。很多人在設定項目目標時只考慮了客戶或者其他少數利益相關方對項目的期望，這是遠遠不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項目目標應該得到所有項目利益相關方一致的理解和認同。立場的不同會使人們對同樣的事物產生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項目目標需要考慮到不同利益相關方的立場、考慮到可能產生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標才能是一個有效的目標。
　　
　　最后，目標要經過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個人崇拜文化有關，被下屬“慣壞的”上司有時候過于相信自己的直覺。不可否認，大多數項目是經過可行性論證的，可惜項目實施的結果依然有問題。對這個現象，人們經常將責任歸結為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實，我們的很多可行性研究是理想化的技術、經濟可行性研究，而忽視了管理可行性研究。現實的情況是，一切項目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調度
　　
　　我們不能說“先把項目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現象確實存在。在申報項目、爭取項目立項時，企業(yè)會將其所有優(yōu)質資源都作為該項目可以完整使用的資源。等項目拿到手后，實際能夠被項目使用的資源與立項時懸殊很大。對于多個項目同時進行的情況來說，無資源可調度、資源調度效率低下的現象更是比比皆是。如果不能解決這個問題，項目計劃只是一個用來打水的竹籃，其結果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項目資源的可調度性包含以下幾個含義：
　　
　　首先，項目計劃中的資源能夠得到組織保障。在項目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項目利益相關方在內的項目資源的來源、相互關系和權利/責任平臺，簡單說來就是“任務落實、人員落實、組織落實”。所謂任務落實，是指項目的每項任務都有責任人；所謂人員落實是指每個項目利益相關方都明確和接受了各自的責任；所謂組織落實，是指包含了人員配合、共同協調的機制和方式。
　　項目目標的可預期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項目計劃包含了項目利益相關方對項目成果的預期，包括對各類中間結果的預期。這里需要特別強調的是，項目很少能夠由項目組自己獨立完成，它需要所有項目利益相關方的支持。利益相關方不會無緣無故地支持項目，他們需要從項目中得到自己想要的東西。很多人在設定項目目標時只考慮了客戶或者其他少數利益相關方對項目的期望，這是遠遠不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項目目標應該得到所有項目利益相關方一致的理解和認同。立場的不同會使人們對同樣的事物產生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項目目標需要考慮到不同利益相關方的立場、考慮到可能產生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標才能是一個有效的目標。
　　
　　最后，目標要經過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個人崇拜文化有關，被下屬“慣壞的”上司有時候過于相信自己的直覺。不可否認，大多數項目是經過可行性論證的，可惜項目實施的結果依然有問題。對這個現象，人們經常將責任歸結為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實，我們的很多可行性研究是理想化的技術、經濟可行性研究，而忽視了管理可行性研究?，F實的情況是，一切項目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調度
　　
　　我們不能說“先把項目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現象確實存在。在申報項目、爭取項目立項時，企業(yè)會將其所有優(yōu)質資源都作為該項目可以完整使用的資源。等項目拿到手后，實際能夠被項目使用的資源與立項時懸殊很大。對于多個項目同時進行的情況來說，無資源可調度、資源調度效率低下的現象更是比比皆是。如果不能解決這個問題，項目計劃只是一個用來打水的竹籃，其結果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項目資源的可調度性包含以下幾個含義：
　　
　　首先，項目計劃中的資源能夠得到組織保障。在項目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項目利益相關方在內的項目資源的來源、相互關系和權利/責任平臺，簡單說來就是“任務落實、人員落實、組織落實”。所謂任務落實，是指項目的每項任務都有責任人；所謂人員落實是指每個項目利益相關方都明確和接受了各自的責任；所謂組織落實，是指包含了人員配合、共同協調的機制和方式。
　　項目目標的可預期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項目計劃包含了項目利益相關方對項目成果的預期，包括對各類中間結果的預期。這里需要特別強調的是，項目很少能夠由項目組自己獨立完成，它需要所有項目利益相關方的支持。利益相關方不會無緣無故地支持項目，他們需要從項目中得到自己想要的東西。很多人在設定項目目標時只考慮了客戶或者其他少數利益相關方對項目的期望，這是遠遠不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項目目標應該得到所有項目利益相關方一致的理解和認同。立場的不同會使人們對同樣的事物產生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項目目標需要考慮到不同利益相關方的立場、考慮到可能產生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標才能是一個有效的目標。
　　
　　最后，目標要經過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個人崇拜文化有關，被下屬“慣壞的”上司有時候過于相信自己的直覺。不可否認，大多數項目是經過可行性論證的，可惜項目實施的結果依然有問題。對這個現象，人們經常將責任歸結為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實，我們的很多可行性研究是理想化的技術、經濟可行性研究，而忽視了管理可行性研究。現實的情況是，一切項目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調度
　　
　　我們不能說“先把項目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現象確實存在。在申報項目、爭取項目立項時，企業(yè)會將其所有優(yōu)質資源都作為該項目可以完整使用的資源。等項目拿到手后，實際能夠被項目使用的資源與立項時懸殊很大。對于多個項目同時進行的情況來說，無資源可調度、資源調度效率低下的現象更是比比皆是。如果不能解決這個問題，項目計劃只是一個用來打水的竹籃，其結果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項目資源的可調度性包含以下幾個含義：
　　
　　首先，項目計劃中的資源能夠得到組織保障。在項目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項目利益相關方在內的項目資源的來源、相互關系和權利/責任平臺，簡單說來就是“任務落實、人員落實、組織落實”。所謂任務落實，是指項目的每項任務都有責任人；所謂人員落實是指每個項目利益相關方都明確和接受了各自的責任；所謂組織落實，是指包含了人員配合、共同協調的機制和方式?！　∑浯?，對資源的需求數量、質量、需求時間、釋放時間有清晰定義。這方面需要解決的問題是“來得了、干得好、走得成”。要使資源在需要的時候能來，就要求對資源的數量、質量做好估計，這是一個常識。然而，容易被人忽視的是，常見的項目計劃中對資源可獲得性途徑描述得不夠。這似乎是一些管理職能部門的事情，但是，它們的確是項目計劃中不可或缺的部分。要使項目資源特別是項目人力資源到位后能夠迅速進入角色、迅速產生成果，就需要對他們的任務內容、任務接口關系、可（需）使用工具等做好充分的準備，這些也必須包含在項目計劃中。使資源在被使用后能夠順利撤出項目以便被其他項目使用是十分重要的，要做到這一點，在進行項目計劃時，就需要說明項目知識的顯現、分享方式。
　　
　　最后，利益相關方將項目資源納入其管理計劃。企業(yè)的職能部門掌握著項目所需要的很多資源，還有一些資源存在于企業(yè)外部的其他利益相關方那里。這些部門或機構并不是只為一個項目服務，因此，在做項目計劃時自覺或不自覺地假設它們擁有的資源就是項目能夠調用的資源是不現實的。有效的項目計劃需要與這些部門或機構的資源使用計劃相匹配，如果做不到這一點，項目計劃的有效性就要大打折扣。
　　
　　3.變化可控制
　　
　　變化是計劃的敵人，可惜的是，對項目來說，計劃與變化就像一個硬幣的正反兩面，缺一不可。如何將這矛盾的兩者和諧地統(tǒng)一到一起是項目計劃必須解決的問題。
　　
　　項目管理者聯盟，項目管理問題。
　　
　　在這方面，項目計劃需要考慮以下幾點：
　　
　　首先，搭建穩(wěn)定的項目架構，架構穩(wěn)定了，在項目實施過程中由于變化造成的損失就會小很多。很多變化是由于客戶對項目的需求發(fā)生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認可對需求的變化是客戶的權利，建立實現項目需求的穩(wěn)定的項目技術框架、基線（baseline）等則是我們的義務。在嚴格的穩(wěn)定架構基礎上的有限自由度是控制項目需求變化的基本原則。要做到這一點，需要和客戶談判，要讓客戶乃至必要的其他利益相關方參與項目計劃的制定，至少讓他們參與計劃的評審。我們給客戶的任何承諾都是有條件的，但是，客戶一般只會記住我們的承諾，而將條件忘得一干二凈。從這個意義上看，項目的成果不是干出來的，而是和利益相關方談判得來的。
　　
　　其次，項目計劃需要考慮剛性和彈性的結合問題，要盡量做到以剛性換彈性。由于項目中存在諸多不確定性，一個沒有彈性的計劃是無效的。“牽一發(fā)而動全身”是對項目變更的寫照，對項目來說，很受一些人稱道的“彈性工作制”一般不能適用，因為一個人工作時間的彈性會引起其他資源的連鎖反應。與部門工作不同，項目資源都是臨時性的，它（他）們在不同時間段將被使用于不同的項目，一個資源計劃的變更會引起一個或多個項目的震蕩。項目計劃的剛性與彈性的結合方式有以下幾種：資源到位的時間允許有彈性，但是資源被占用的時間則是剛性的；非關鍵資源的到位時間是彈性的，關鍵資源的到位時間則是剛性的；一般活動的變更控制是彈性的，關鍵活動的變更控制則是剛性的。項目計劃中的剛性和彈性的辯證關系是十分值得研究的課題，以色列管理顧問E.M.Goldratt提出了一種叫做“關鍵鏈”的方法值得借鑒，有興趣的讀者可以查找相關資料1。
　　最后，借助配置管理提高項目變更的管理力度。通過變更控制委員會（ChangeControlBoard,CCB）來對項目變更進行評審是眾所周知的，但是，配置管理（ConfigurationManagement）這個詞似乎還只是在軟件開發(fā)項目等少數領域為人所知。配置管理的一個重要目的在于當項目某個局部發(fā)生變更時，能夠迅速將這種變更傳遞到關聯的各方，使它們同步變更，以盡量減少項目各部分的沖突。既然變更在所難免，因此，項目計劃中也必須包含配置管理的計劃，僅僅依靠評價、審批等方式來控制變更是不夠的。項目管理者聯盟，項目管理問題。
　　
　　4.問題可預見
　　
　　項目實施過程中會出現很多問題，“只要可能出錯就一定會出錯”、“當你覺得一切進展順利時，某個問題已經發(fā)生了”、“當你解決一個問題時，將會產生一個更難解決的問題”等都是對項目問題的經驗之談。問題雖然在項目實施過程中才暴露出來，根源卻在項目計劃上，不能預見問題的項目計劃不僅是無效的，而且是有害的，因為它會帶來實施過程中大量資源、時間的浪費，這些損失有可能是永遠無法彌補的。
　　
　　首先，要系統(tǒng)地識別項目風險。“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”同樣，避免問題的發(fā)生是解決問題的最高境界。但是，我們永遠不能做到預知一切，我們能做的是盡量使風險發(fā)生時我們不至于感到意外。在項目計劃中要有系統(tǒng)的風險識別、分析、處置和監(jiān)控方法，要有明確的責任人；要預留必要的資源，以免風險發(fā)生時措施成了一句空話；要清晰定義風險的觸發(fā)機制。
　　
　　其次，要能夠追溯問題發(fā)生的原因。即使我們已經進行了風險分析，也難保不會有問題的發(fā)生，所以，在項目計劃中就需要有問題發(fā)生了該怎么查找原因的流程和方法，以保證同樣的問題不要重復出現。
　　
　　最后，包含改進工作的方法。這種方法的要點是：重視系統(tǒng)與重視人并重。要有能夠反映PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—修正）循環(huán)的方式方法，要有溝通機制、會議計劃等。這一點在我以前的專欄文章中已講過很多，這里需要再次強調的是：溝通永無止境。
　　
　　5.業(yè)績可評價
　　
　　項目是以成果為導向的，項目是否取得成功需要評價，利益相關方是否盡到了對項目的責任、是否兌現了對項目的承諾需要評價，管理方法是否有效同樣需要評價。幾乎所有的項目結束后都會評價，但是，只有很少的項目在計劃中就明確說明了將如何評價，項目評價一般作為單獨的文件提供。評價方式是個指揮棒，因為人們會持有“你先告訴我你怎么評價我，我再告訴你我怎么做”的態(tài)度。那種“法醫(yī)式”的、事后評判的方式是不行的，它們只會帶來借口，就像斯科特·亞當斯所描述的那樣：“在現實中，（業(yè)績評定）就像在后院發(fā)現一只死松鼠，最好的辦法就是用棍子挑起來扔到別家的屋頂上。接著，你的鄰居再將其往別處扔。最后，沒有人不高興，不高興的只是那只死松鼠?！?有效的項目計劃需要使項目利益相關方知道何時、由誰、如何評價他們對項目的貢獻，如何評估項目業(yè)績和利益相關方的貢獻是項目計劃的一部分，而不是獨立的管理文件。
　　
　　首先，項目計劃中需要包含如何評價項目團隊的業(yè)績。注意，這里說的是“團隊業(yè)績”。關于團隊，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團隊都面臨一個共同的問題：如何讓團隊成員共同承擔責任。其實，我們永遠也不能奢望人們能夠自覺地共同承擔責任，我們能夠做的是評估和保持適當的壓力、提供適當的方法，“迫使”團隊成員意識到只有暫時忘記個人的利益才能實現項目目標，也才能對他們自身帶來利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當等都需要在項目計劃中注明。
　　
　　其次，包含對項目其他利益相關方業(yè)績的評價方式。特別是對企業(yè)職能部門的業(yè)績評價方式要與項目團隊、項目成果的評價方式相呼應，并通過這些評價來體現職能部門的價值。
　　
　　最后，包含對團隊、團隊成員、職能部門乃至外部利益相關方的利益分配方式。評價、建議、推薦等權利也是一種利益。經過清晰定義的項目經理、職能經理、外部利益相關方等的評價、建議、推薦權同樣對他們是有效的激勵。
　　
　　當然，項目計劃中還包含很多內容，但是，以上5個方面是容易被忽視的。大多數的項目計劃呈現的狀態(tài)是：上下級之間在討價還價、拍腦袋與拍肩膀的基礎上產生一個“精確”的項目時間線。項目時間線會轉化為一個復雜的圖表掛在會議室里，好讓人們很容易地視而不見，直到某些外部的因素決定實際的完工日期。這種計劃盡管包含了目標、工期、成本、質量、采購等項目計劃元素，但它們更多的是啟動了“六拍運動”，而不能產生項目成果。希望本文提出的5個方面能夠對大家判斷項目計劃的有效性有所裨益。