綜合管理：如何檢查項(xiàng)目計(jì)劃的有效性

　　有人將很多項(xiàng)目的管理方式歸結(jié)為“六拍運(yùn)動(dòng)”，我深有同感，特將其整理如下，希望我們能夠警惕這種“運(yùn)動(dòng)”。
　　
　　第一拍：拍腦門。經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬。
　　
　　第二拍：拍肩膀。領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如，拍拍大家肩膀說：“好好干，前途無量”。
　　
　　第三拍：拍胸脯。受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：“放心吧，包在我身上！”
　　
　　第四拍：拍桌子。項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，工資獎(jiǎng)金都別想了！”
　　
　　第五拍：拍屁股。項(xiàng)目組成員受到嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”：“當(dāng)初不計(jì)劃清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”。或者是再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中不僅對(duì)項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性。
　　
　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都“拍大腿”——痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……”
　　
　　造成“六拍運(yùn)動(dòng)”的原因有很多，其中項(xiàng)目沒有有效的計(jì)劃性是一個(gè)很重要的原因。由于項(xiàng)目是一種臨時(shí)性的、獨(dú)特的任務(wù)，因此，對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目的管理在某種程度上都是風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)重要目的在于有效降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。那么，什么樣的項(xiàng)目計(jì)劃才是有效的呢？項(xiàng)目生命周期中存在許多變數(shù)，如果不允許變化，項(xiàng)目計(jì)劃就會(huì)只是一種理想化的紙上作業(yè)；可是，如果允許變化，又該如何避免“計(jì)劃不如變化快”這種狀況呢？作為企業(yè)高層管理人員可從哪些方面判斷一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃是否有效呢？
　　
　　有效的項(xiàng)目計(jì)劃必須包含以下5個(gè)“可”。
　　
　　1.目標(biāo)可預(yù)期
　　
　　有效的項(xiàng)目計(jì)劃必須能夠明確、可靠地說明項(xiàng)目利益相關(guān)方在何時(shí)能得到何種成果。據(jù)調(diào)查，來自項(xiàng)目目標(biāo)方面的問題平均占到項(xiàng)目失敗原因的21%。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
　　有人將很多項(xiàng)目的管理方式歸結(jié)為“六拍運(yùn)動(dòng)”，我深有同感，特將其整理如下，希望我們能夠警惕這種“運(yùn)動(dòng)”。
　　
　　第一拍：拍腦門。經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬。
　　
　　第二拍：拍肩膀。領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如，拍拍大家肩膀說：“好好干，前途無量”。
　　
　　第三拍：拍胸脯。受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：“放心吧，包在我身上！”
　　
　　第四拍：拍桌子。項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，工資獎(jiǎng)金都別想了！”
　　
　　第五拍：拍屁股。項(xiàng)目組成員受到嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”：“當(dāng)初不計(jì)劃清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”?；蛘呤窃僖矝]有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中不僅對(duì)項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性。
　　
　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都“拍大腿”——痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……”
　　
　　造成“六拍運(yùn)動(dòng)”的原因有很多，其中項(xiàng)目沒有有效的計(jì)劃性是一個(gè)很重要的原因。由于項(xiàng)目是一種臨時(shí)性的、獨(dú)特的任務(wù)，因此，對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目的管理在某種程度上都是風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)重要目的在于有效降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。那么，什么樣的項(xiàng)目計(jì)劃才是有效的呢？項(xiàng)目生命周期中存在許多變數(shù)，如果不允許變化，項(xiàng)目計(jì)劃就會(huì)只是一種理想化的紙上作業(yè)；可是，如果允許變化，又該如何避免“計(jì)劃不如變化快”這種狀況呢？作為企業(yè)高層管理人員可從哪些方面判斷一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃是否有效呢？
　　
　　有效的項(xiàng)目計(jì)劃必須包含以下5個(gè)“可”。
　　
　　1.目標(biāo)可預(yù)期
　　
　　有效的項(xiàng)目計(jì)劃必須能夠明確、可靠地說明項(xiàng)目利益相關(guān)方在何時(shí)能得到何種成果。據(jù)調(diào)查，來自項(xiàng)目目標(biāo)方面的問題平均占到項(xiàng)目失敗原因的21%。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　項(xiàng)目目標(biāo)的可預(yù)期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃包含了項(xiàng)目利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期，包括對(duì)各類中間結(jié)果的預(yù)期。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目很少能夠由項(xiàng)目組自己獨(dú)立完成，它需要所有項(xiàng)目利益相關(guān)方的支持。利益相關(guān)方不會(huì)無緣無故地支持項(xiàng)目，他們需要從項(xiàng)目中得到自己想要的東西。很多人在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)只考慮了客戶或者其他少數(shù)利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該得到所有項(xiàng)目利益相關(guān)方一致的理解和認(rèn)同。立場的不同會(huì)使人們對(duì)同樣的事物產(chǎn)生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項(xiàng)目目標(biāo)需要考慮到不同利益相關(guān)方的立場、考慮到可能產(chǎn)生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標(biāo)才能是一個(gè)有效的目標(biāo)。
　　
　　最后，目標(biāo)要經(jīng)過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現(xiàn)在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結(jié)論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當(dāng)然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個(gè)人崇拜文化有關(guān)，被下屬“慣壞的”上司有時(shí)候過于相信自己的直覺。不可否認(rèn)，大多數(shù)項(xiàng)目是經(jīng)過可行性論證的，可惜項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果依然有問題。對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，人們經(jīng)常將責(zé)任歸結(jié)為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實(shí)，我們的很多可行性研究是理想化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性研究，而忽視了管理可行性研究?，F(xiàn)實(shí)的情況是，一切項(xiàng)目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項(xiàng)目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調(diào)度
　　
　　我們不能說“先把項(xiàng)目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現(xiàn)象確實(shí)存在。在申報(bào)項(xiàng)目、爭取項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，企業(yè)會(huì)將其所有優(yōu)質(zhì)資源都作為該項(xiàng)目可以完整使用的資源。等項(xiàng)目拿到手后，實(shí)際能夠被項(xiàng)目使用的資源與立項(xiàng)時(shí)懸殊很大。對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況來說，無資源可調(diào)度、資源調(diào)度效率低下的現(xiàn)象更是比比皆是。如果不能解決這個(gè)問題，項(xiàng)目計(jì)劃只是一個(gè)用來打水的竹籃，其結(jié)果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項(xiàng)目資源的可調(diào)度性包含以下幾個(gè)含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃中的資源能夠得到組織保障。在項(xiàng)目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項(xiàng)目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項(xiàng)目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項(xiàng)目利益相關(guān)方在內(nèi)的項(xiàng)目資源的來源、相互關(guān)系和權(quán)利/責(zé)任平臺(tái)，簡單說來就是“任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、組織落實(shí)”。所謂任務(wù)落實(shí)，是指項(xiàng)目的每項(xiàng)任務(wù)都有責(zé)任人；所謂人員落實(shí)是指每個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)方都明確和接受了各自的責(zé)任；所謂組織落實(shí)，是指包含了人員配合、共同協(xié)調(diào)的機(jī)制和方式。
　　項(xiàng)目目標(biāo)的可預(yù)期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃包含了項(xiàng)目利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期，包括對(duì)各類中間結(jié)果的預(yù)期。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目很少能夠由項(xiàng)目組自己獨(dú)立完成，它需要所有項(xiàng)目利益相關(guān)方的支持。利益相關(guān)方不會(huì)無緣無故地支持項(xiàng)目，他們需要從項(xiàng)目中得到自己想要的東西。很多人在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)只考慮了客戶或者其他少數(shù)利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該得到所有項(xiàng)目利益相關(guān)方一致的理解和認(rèn)同。立場的不同會(huì)使人們對(duì)同樣的事物產(chǎn)生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項(xiàng)目目標(biāo)需要考慮到不同利益相關(guān)方的立場、考慮到可能產(chǎn)生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標(biāo)才能是一個(gè)有效的目標(biāo)。
　　
　　最后，目標(biāo)要經(jīng)過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現(xiàn)在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結(jié)論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當(dāng)然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個(gè)人崇拜文化有關(guān)，被下屬“慣壞的”上司有時(shí)候過于相信自己的直覺。不可否認(rèn)，大多數(shù)項(xiàng)目是經(jīng)過可行性論證的，可惜項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果依然有問題。對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，人們經(jīng)常將責(zé)任歸結(jié)為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實(shí)，我們的很多可行性研究是理想化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性研究，而忽視了管理可行性研究?，F(xiàn)實(shí)的情況是，一切項(xiàng)目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項(xiàng)目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調(diào)度
　　
　　我們不能說“先把項(xiàng)目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現(xiàn)象確實(shí)存在。在申報(bào)項(xiàng)目、爭取項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，企業(yè)會(huì)將其所有優(yōu)質(zhì)資源都作為該項(xiàng)目可以完整使用的資源。等項(xiàng)目拿到手后，實(shí)際能夠被項(xiàng)目使用的資源與立項(xiàng)時(shí)懸殊很大。對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況來說，無資源可調(diào)度、資源調(diào)度效率低下的現(xiàn)象更是比比皆是。如果不能解決這個(gè)問題，項(xiàng)目計(jì)劃只是一個(gè)用來打水的竹籃，其結(jié)果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項(xiàng)目資源的可調(diào)度性包含以下幾個(gè)含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃中的資源能夠得到組織保障。在項(xiàng)目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項(xiàng)目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項(xiàng)目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項(xiàng)目利益相關(guān)方在內(nèi)的項(xiàng)目資源的來源、相互關(guān)系和權(quán)利/責(zé)任平臺(tái)，簡單說來就是“任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、組織落實(shí)”。所謂任務(wù)落實(shí)，是指項(xiàng)目的每項(xiàng)任務(wù)都有責(zé)任人；所謂人員落實(shí)是指每個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)方都明確和接受了各自的責(zé)任；所謂組織落實(shí)，是指包含了人員配合、共同協(xié)調(diào)的機(jī)制和方式。
　　項(xiàng)目目標(biāo)的可預(yù)期性包含以下幾方面的含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃包含了項(xiàng)目利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期，包括對(duì)各類中間結(jié)果的預(yù)期。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目很少能夠由項(xiàng)目組自己獨(dú)立完成，它需要所有項(xiàng)目利益相關(guān)方的支持。利益相關(guān)方不會(huì)無緣無故地支持項(xiàng)目，他們需要從項(xiàng)目中得到自己想要的東西。很多人在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)只考慮了客戶或者其他少數(shù)利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。http://blog.mypm.net
　　
　　其次，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該得到所有項(xiàng)目利益相關(guān)方一致的理解和認(rèn)同。立場的不同會(huì)使人們對(duì)同樣的事物產(chǎn)生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項(xiàng)目目標(biāo)需要考慮到不同利益相關(guān)方的立場、考慮到可能產(chǎn)生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標(biāo)才能是一個(gè)有效的目標(biāo)。
　　
　　最后，目標(biāo)要經(jīng)過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現(xiàn)在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結(jié)論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當(dāng)然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個(gè)人崇拜文化有關(guān)，被下屬“慣壞的”上司有時(shí)候過于相信自己的直覺。不可否認(rèn)，大多數(shù)項(xiàng)目是經(jīng)過可行性論證的，可惜項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果依然有問題。對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，人們經(jīng)常將責(zé)任歸結(jié)為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實(shí)，我們的很多可行性研究是理想化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性研究，而忽視了管理可行性研究?，F(xiàn)實(shí)的情況是，一切項(xiàng)目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項(xiàng)目“可行性研究”是不能予以接受的。
　　
　　2.資源可調(diào)度
　　
　　我們不能說“先把項(xiàng)目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現(xiàn)象確實(shí)存在。在申報(bào)項(xiàng)目、爭取項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，企業(yè)會(huì)將其所有優(yōu)質(zhì)資源都作為該項(xiàng)目可以完整使用的資源。等項(xiàng)目拿到手后，實(shí)際能夠被項(xiàng)目使用的資源與立項(xiàng)時(shí)懸殊很大。對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況來說，無資源可調(diào)度、資源調(diào)度效率低下的現(xiàn)象更是比比皆是。如果不能解決這個(gè)問題，項(xiàng)目計(jì)劃只是一個(gè)用來打水的竹籃，其結(jié)果一定是一句空話或者是謊言。
　　
　　項(xiàng)目資源的可調(diào)度性包含以下幾個(gè)含義：
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃中的資源能夠得到組織保障。在項(xiàng)目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項(xiàng)目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項(xiàng)目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項(xiàng)目利益相關(guān)方在內(nèi)的項(xiàng)目資源的來源、相互關(guān)系和權(quán)利/責(zé)任平臺(tái)，簡單說來就是“任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、組織落實(shí)”。所謂任務(wù)落實(shí)，是指項(xiàng)目的每項(xiàng)任務(wù)都有責(zé)任人；所謂人員落實(shí)是指每個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)方都明確和接受了各自的責(zé)任；所謂組織落實(shí)，是指包含了人員配合、共同協(xié)調(diào)的機(jī)制和方式?！　∑浯?，對(duì)資源的需求數(shù)量、質(zhì)量、需求時(shí)間、釋放時(shí)間有清晰定義。這方面需要解決的問題是“來得了、干得好、走得成”。要使資源在需要的時(shí)候能來，就要求對(duì)資源的數(shù)量、質(zhì)量做好估計(jì)，這是一個(gè)常識(shí)。然而，容易被人忽視的是，常見的項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)資源可獲得性途徑描述得不夠。這似乎是一些管理職能部門的事情，但是，它們的確是項(xiàng)目計(jì)劃中不可或缺的部分。要使項(xiàng)目資源特別是項(xiàng)目人力資源到位后能夠迅速進(jìn)入角色、迅速產(chǎn)生成果，就需要對(duì)他們的任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)接口關(guān)系、可（需）使用工具等做好充分的準(zhǔn)備，這些也必須包含在項(xiàng)目計(jì)劃中。使資源在被使用后能夠順利撤出項(xiàng)目以便被其他項(xiàng)目使用是十分重要的，要做到這一點(diǎn)，在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，就需要說明項(xiàng)目知識(shí)的顯現(xiàn)、分享方式。
　　
　　最后，利益相關(guān)方將項(xiàng)目資源納入其管理計(jì)劃。企業(yè)的職能部門掌握著項(xiàng)目所需要的很多資源，還有一些資源存在于企業(yè)外部的其他利益相關(guān)方那里。這些部門或機(jī)構(gòu)并不是只為一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，因此，在做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)自覺或不自覺地假設(shè)它們擁有的資源就是項(xiàng)目能夠調(diào)用的資源是不現(xiàn)實(shí)的。有效的項(xiàng)目計(jì)劃需要與這些部門或機(jī)構(gòu)的資源使用計(jì)劃相匹配，如果做不到這一點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃的有效性就要大打折扣。
　　
　　3.變化可控制
　　
　　變化是計(jì)劃的敵人，可惜的是，對(duì)項(xiàng)目來說，計(jì)劃與變化就像一個(gè)硬幣的正反兩面，缺一不可。如何將這矛盾的兩者和諧地統(tǒng)一到一起是項(xiàng)目計(jì)劃必須解決的問題。
　　
　　項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。
　　
　　在這方面，項(xiàng)目計(jì)劃需要考慮以下幾點(diǎn)：
　　
　　首先，搭建穩(wěn)定的項(xiàng)目架構(gòu)，架構(gòu)穩(wěn)定了，在項(xiàng)目實(shí)施過程中由于變化造成的損失就會(huì)小很多。很多變化是由于客戶對(duì)項(xiàng)目的需求發(fā)生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認(rèn)可對(duì)需求的變化是客戶的權(quán)利，建立實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求的穩(wěn)定的項(xiàng)目技術(shù)框架、基線（baseline）等則是我們的義務(wù)。在嚴(yán)格的穩(wěn)定架構(gòu)基礎(chǔ)上的有限自由度是控制項(xiàng)目需求變化的基本原則。要做到這一點(diǎn)，需要和客戶談判，要讓客戶乃至必要的其他利益相關(guān)方參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定，至少讓他們參與計(jì)劃的評(píng)審。我們給客戶的任何承諾都是有條件的，但是，客戶一般只會(huì)記住我們的承諾，而將條件忘得一干二凈。從這個(gè)意義上看，項(xiàng)目的成果不是干出來的，而是和利益相關(guān)方談判得來的。
　　
　　其次，項(xiàng)目計(jì)劃需要考慮剛性和彈性的結(jié)合問題，要盡量做到以剛性換彈性。由于項(xiàng)目中存在諸多不確定性，一個(gè)沒有彈性的計(jì)劃是無效的?！盃恳话l(fā)而動(dòng)全身”是對(duì)項(xiàng)目變更的寫照，對(duì)項(xiàng)目來說，很受一些人稱道的“彈性工作制”一般不能適用，因?yàn)橐粋€(gè)人工作時(shí)間的彈性會(huì)引起其他資源的連鎖反應(yīng)。與部門工作不同，項(xiàng)目資源都是臨時(shí)性的，它（他）們?cè)诓煌瑫r(shí)間段將被使用于不同的項(xiàng)目，一個(gè)資源計(jì)劃的變更會(huì)引起一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的震蕩。項(xiàng)目計(jì)劃的剛性與彈性的結(jié)合方式有以下幾種：資源到位的時(shí)間允許有彈性，但是資源被占用的時(shí)間則是剛性的；非關(guān)鍵資源的到位時(shí)間是彈性的，關(guān)鍵資源的到位時(shí)間則是剛性的；一般活動(dòng)的變更控制是彈性的，關(guān)鍵活動(dòng)的變更控制則是剛性的。項(xiàng)目計(jì)劃中的剛性和彈性的辯證關(guān)系是十分值得研究的課題，以色列管理顧問E.M.Goldratt提出了一種叫做“關(guān)鍵鏈”的方法值得借鑒，有興趣的讀者可以查找相關(guān)資料1。
　　最后，借助配置管理提高項(xiàng)目變更的管理力度。通過變更控制委員會(huì)（ChangeControlBoard,CCB）來對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行評(píng)審是眾所周知的，但是，配置管理（ConfigurationManagement）這個(gè)詞似乎還只是在軟件開發(fā)項(xiàng)目等少數(shù)領(lǐng)域?yàn)槿怂?。配置管理的一個(gè)重要目的在于當(dāng)項(xiàng)目某個(gè)局部發(fā)生變更時(shí)，能夠迅速將這種變更傳遞到關(guān)聯(lián)的各方，使它們同步變更，以盡量減少項(xiàng)目各部分的沖突。既然變更在所難免，因此，項(xiàng)目計(jì)劃中也必須包含配置管理的計(jì)劃，僅僅依靠評(píng)價(jià)、審批等方式來控制變更是不夠的。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。
　　
　　4.問題可預(yù)見
　　
　　項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)很多問題，“只要可能出錯(cuò)就一定會(huì)出錯(cuò)”、“當(dāng)你覺得一切進(jìn)展順利時(shí)，某個(gè)問題已經(jīng)發(fā)生了”、“當(dāng)你解決一個(gè)問題時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生一個(gè)更難解決的問題”等都是對(duì)項(xiàng)目問題的經(jīng)驗(yàn)之談。問題雖然在項(xiàng)目實(shí)施過程中才暴露出來，根源卻在項(xiàng)目計(jì)劃上，不能預(yù)見問題的項(xiàng)目計(jì)劃不僅是無效的，而且是有害的，因?yàn)樗鼤?huì)帶來實(shí)施過程中大量資源、時(shí)間的浪費(fèi)，這些損失有可能是永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)的。
　　
　　首先，要系統(tǒng)地識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)?！安粦?zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！蓖瑯?，避免問題的發(fā)生是解決問題的最高境界。但是，我們永遠(yuǎn)不能做到預(yù)知一切，我們能做的是盡量使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)我們不至于感到意外。在項(xiàng)目計(jì)劃中要有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、處置和監(jiān)控方法，要有明確的責(zé)任人；要預(yù)留必要的資源，以免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)措施成了一句空話；要清晰定義風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)機(jī)制。
　　
　　其次，要能夠追溯問題發(fā)生的原因。即使我們已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，也難保不會(huì)有問題的發(fā)生，所以，在項(xiàng)目計(jì)劃中就需要有問題發(fā)生了該怎么查找原因的流程和方法，以保證同樣的問題不要重復(fù)出現(xiàn)。
　　
　　最后，包含改進(jìn)工作的方法。這種方法的要點(diǎn)是：重視系統(tǒng)與重視人并重。要有能夠反映PDCA（計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—修正）循環(huán)的方式方法，要有溝通機(jī)制、會(huì)議計(jì)劃等。這一點(diǎn)在我以前的專欄文章中已講過很多，這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是：溝通永無止境。
　　
　　5.業(yè)績可評(píng)價(jià)
　　
　　項(xiàng)目是以成果為導(dǎo)向的，項(xiàng)目是否取得成功需要評(píng)價(jià)，利益相關(guān)方是否盡到了對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任、是否兌現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的承諾需要評(píng)價(jià)，管理方法是否有效同樣需要評(píng)價(jià)。幾乎所有的項(xiàng)目結(jié)束后都會(huì)評(píng)價(jià)，但是，只有很少的項(xiàng)目在計(jì)劃中就明確說明了將如何評(píng)價(jià)，項(xiàng)目評(píng)價(jià)一般作為單獨(dú)的文件提供。評(píng)價(jià)方式是個(gè)指揮棒，因?yàn)槿藗儠?huì)持有“你先告訴我你怎么評(píng)價(jià)我，我再告訴你我怎么做”的態(tài)度。那種“法醫(yī)式”的、事后評(píng)判的方式是不行的，它們只會(huì)帶來借口，就像斯科特·亞當(dāng)斯所描述的那樣：“在現(xiàn)實(shí)中，（業(yè)績?cè)u(píng)定）就像在后院發(fā)現(xiàn)一只死松鼠，最好的辦法就是用棍子挑起來扔到別家的屋頂上。接著，你的鄰居再將其往別處扔。最后，沒有人不高興，不高興的只是那只死松鼠?！?有效的項(xiàng)目計(jì)劃需要使項(xiàng)目利益相關(guān)方知道何時(shí)、由誰、如何評(píng)價(jià)他們對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，如何評(píng)估項(xiàng)目業(yè)績和利益相關(guān)方的貢獻(xiàn)是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，而不是獨(dú)立的管理文件。
　　
　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃中需要包含如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。注意，這里說的是“團(tuán)隊(duì)業(yè)績”。關(guān)于團(tuán)隊(duì)，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團(tuán)隊(duì)都面臨一個(gè)共同的問題：如何讓團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任。其實(shí)，我們永遠(yuǎn)也不能奢望人們能夠自覺地共同承擔(dān)責(zé)任，我們能夠做的是評(píng)估和保持適當(dāng)?shù)膲毫?、提供適當(dāng)?shù)姆椒ǎ捌仁埂眻F(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到只有暫時(shí)忘記個(gè)人的利益才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，也才能對(duì)他們自身帶來利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當(dāng)?shù)榷夹枰陧?xiàng)目計(jì)劃中注明。
　　
　　其次，包含對(duì)項(xiàng)目其他利益相關(guān)方業(yè)績的評(píng)價(jià)方式。特別是對(duì)企業(yè)職能部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方式要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目成果的評(píng)價(jià)方式相呼應(yīng)，并通過這些評(píng)價(jià)來體現(xiàn)職能部門的價(jià)值。
　　
　　最后，包含對(duì)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)成員、職能部門乃至外部利益相關(guān)方的利益分配方式。評(píng)價(jià)、建議、推薦等權(quán)利也是一種利益。經(jīng)過清晰定義的項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、外部利益相關(guān)方等的評(píng)價(jià)、建議、推薦權(quán)同樣對(duì)他們是有效的激勵(lì)。
　　
　　當(dāng)然，項(xiàng)目計(jì)劃中還包含很多內(nèi)容，但是，以上5個(gè)方面是容易被忽視的。大多數(shù)的項(xiàng)目計(jì)劃呈現(xiàn)的狀態(tài)是：上下級(jí)之間在討價(jià)還價(jià)、拍腦袋與拍肩膀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一個(gè)“精確”的項(xiàng)目時(shí)間線。項(xiàng)目時(shí)間線會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)復(fù)雜的圖表掛在會(huì)議室里，好讓人們很容易地視而不見，直到某些外部的因素決定實(shí)際的完工日期。這種計(jì)劃盡管包含了目標(biāo)、工期、成本、質(zhì)量、采購等項(xiàng)目計(jì)劃元素，但它們更多的是啟動(dòng)了“六拍運(yùn)動(dòng)”，而不能產(chǎn)生項(xiàng)目成果。希望本文提出的5個(gè)方面能夠?qū)Υ蠹遗袛囗?xiàng)目計(jì)劃的有效性有所裨益。