項目綜合管理：良好的計劃是成功的一半

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　　項目整體管理的正規(guī)軍需要制定項目章程，制訂項目管理計劃，對項目進行指導(dǎo)和管理，監(jiān)控項目執(zhí)行，甚至還要負(fù)責(zé)實施項目整體變更。最后一個環(huán)節(jié)，就是項目收尾。戰(zhàn)斗結(jié)束，優(yōu)秀的指揮官總是要清掃戰(zhàn)場，總結(jié)經(jīng)驗，以及犒勞士兵。這里我們主要討論項目計劃。

　　古人曰，要有的放矢。任何項目，都必須分清對象，對項目干系人進行分類，并明確重要項目干系人對項目的要求與期望。有的時候，某些項目干系人的期望可能并沒有寫在項目的合同中，甚至可能在項目開始的時候，根本就不存在這個人。作為項目經(jīng)理，甚至是公司的管理層，一定要在項目執(zhí)行的過程中，仔細(xì)觀察和分析，充分利用各種資源，制定好項目章程。在項目干系人發(fā)生變化的時候，一定要及時調(diào)整相應(yīng)的項目章程。以電信項目為例，電信項目是為了滿足企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運營需要而存在的，當(dāng)然大部分是運營商，項目的目的往往非常清楚，對產(chǎn)品的要求也很清楚，但是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在那個階段要達到什么要求往往有較大區(qū)別。根據(jù)不同運營商的特點，其項目干系人也不一樣，建設(shè)部門和運維部門考慮問題的角度可能不一樣，因此其期望也不一樣?？赡芙ㄔO(shè)部門希望全面覆蓋，而運維部門則可能強調(diào)一定不能影響正在運行的網(wǎng)絡(luò)。規(guī)劃部門可能希望面面俱到，而運維部門則可能要強調(diào)重要客戶的覆蓋和維護成本。因此，在電信項目中，項目章程一定要考慮計劃部、規(guī)劃部、建設(shè)部、運營部等方方面面的項目干系人的需求與期望。

　　制定好項目章程后，接下來，就要制定項目管理計劃。良好的計劃是成功的一半。在項目管理過程中，對于大項目和項目組合，尤其如此。例如，某交通樞紐項目，包括東廣場、西廣場、新區(qū)大道改造、周邊市政道路和樞紐配套建筑。這一在建的亞洲最大的交通樞紐工程，僅東廣場就包括二十二個子系統(tǒng)，項目工期又短，如果沒有計劃，那根本是無法按時完成的。當(dāng)然，對于一些很小的項目，可能很多項目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗，往往憑感覺就完成了，根本用不著什么計劃。但是，這絕不意味著，項目管理計劃是可有可無的。

　　一、項目計劃是必不可少的

　　任何一次戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)計劃都是至關(guān)重要的，任何一個項目，其項目計劃也是同樣重要。雖然項目計劃并不能保證項目的成功，但是沒有項目計劃，項目則一定會存在問題。這好比金錢不是萬能的，但沒有金錢是萬萬不能的。

　　在電視連續(xù)劇《我的兄弟叫順溜》中，為了射殺日本華東軍司令員石原，新四軍制定了周密的作戰(zhàn)計劃：

　　嚴(yán)明紀(jì)律。無論如何，不能暴露自己。

　　多處布點。在每一條可能的通道上不知火力，嚴(yán)陣以待。

　　明確職責(zé)。只有目標(biāo)出現(xiàn)，并在射程之內(nèi)時，才能開槍。

　　如果不是這樣，假如順溜提前暴露身份，那結(jié)局恐怕就大不一樣了。

　　老子說，治大國如烹小菜。部隊作戰(zhàn)如此，項目管理亦如此，因為道理是相通的。

　　二、如何判別項目計劃是否成功

　　項目計劃的成功與否，從項目的工作任務(wù)分解表(PMP體系叫WBS，Prince2體系叫PBS,下面都以WBS舉例)可以看得一清二楚。項目的工作任務(wù)分解表做好了，其他的工作就有了依據(jù)，否則就是憑空拍腦袋。說得更清楚一點，WBS就是一定要足夠詳細(xì)，詳細(xì)到你可以準(zhǔn)確到指派具體人員和計算相關(guān)費用的地步。例如一個CDMA項目，如果你的WBS能細(xì)化到每一個BTS的安裝、調(diào)試、驗收，那么你的計劃可能就足夠好了。

　　我在中興通訊印尼代表處工作的時候，為了確保Telkom的某CDMA項目的順利執(zhí)行，我把項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、物流人員、財務(wù)人員等組織在一起，整整研究了兩個星期，最后擬訂出一份詳細(xì)到每一個基站站點、每個物流環(huán)節(jié)和每個月的項目費用的WBS，給項目的順利執(zhí)行提供了有力的保障。很多項目經(jīng)理不做或者不愿意認(rèn)真做WBS，總覺得差不多就行，憑經(jīng)驗覺得應(yīng)該不會有問題，結(jié)果墨菲定律總在那里等他。

　　當(dāng)然，項目計劃并不是一成不變的，在項目執(zhí)行的過程中，需要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整和更新，但是很多項目經(jīng)理往往不愿意做這個工作。

　　三、如何制定項目計劃

　　計劃的重要性雖然毋庸置疑，但如何才能做好計劃呢?

　　孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想做一個好的作戰(zhàn)計劃，如果不了解敵情，不了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，恐怕是無稽之談。我們都知道鳳雛先生龐統(tǒng)是怎么死的，更知道龐涓是怎么死的，但是在做項目，尤其是國際項目的時候，很多人卻忽視了對項目環(huán)境的深入了解。比如說，印尼有四個大島，還有一個與東帝汶共同治理的新幾內(nèi)亞島，每個島嶼的交通狀況，分包商資源，供應(yīng)商資源，當(dāng)?shù)叵M水平，工資水平，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)特征(如地震、火山)，是否有國際港口等等，這一系列的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是必須有的。如果沒有這個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，項目執(zhí)行是肯定不可能順利的。

　　沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，仔細(xì)想想，什么事不是這樣呢?大意失荊州的關(guān)云長，最后把命都丟了，而且丟在無名小卒的手里，其實也是對對手的實際情況了解不夠，冒然進攻后陷入困境的。

　　現(xiàn)在，不少公司拓展海外業(yè)務(wù)。對于一個國際項目，具體來說，首先一定要保證項目核心團隊認(rèn)認(rèn)真真的閱讀合同，尤其是工作界面，責(zé)任矩陣、違約罰款等條款。如果馬虎了事，一定會慘敗收場。由于大部分合同是外文的，有些詞句尤其需要推敲。中興通訊在印尼與金光集團合作的過程中，某項目曾因為對一個詞的理解不一致，結(jié)果導(dǎo)致該供應(yīng)商需要安排20人在現(xiàn)場值守和維護，人力資源一度緊張，費用也遠遠超出當(dāng)初的預(yù)算。

　　所有這些都告訴我們，只有準(zhǔn)備工作做扎實了，才有可能做好項目管理計劃。古人說一分耕耘，一分收獲，真是一點不假。

　　當(dāng)然，制定項目管理計劃也有一些方法和工具。例如，甘特圖、計劃評審技術(shù)，SWOT分析，5W2H方法，SMART原則等。但是，做好項目計劃，你并不需要懂得所有這些方法。SMART原則和SWOT分析的內(nèi)在道理是一致的，這就好比讀書，一個人不可能讀完所有的書，有些書可能內(nèi)容不一致，但實際上說的是同一件事，同一個道理。關(guān)鍵在于你的熟練程度，道理是相通的。如果你還迷戀于招式和套路，說明你武功不高。高手已經(jīng)能把所有的招式和套路運用自如，因此能達到無招勝有招的境界。

　　當(dāng)然，要熟練掌握制定項目管理計劃的技能，絕不是一天兩天的事情。古人早就告訴我們，冰凍三尺非一日之寒。如果不結(jié)合實際進行大量實踐，任何原理和方法都是紙上談兵。我們不可能要求每個人都能跟張無忌一樣，悟性那么高，實際生活中，往往需要付出百分之九十九的汗水。

　　熟練掌握制定項目管理計劃的方法之后，如果還能借助一些現(xiàn)代化的工具，那自然會事半功倍。

　　我們都知道，P3(現(xiàn)在其軟件版本已經(jīng)V6了)是業(yè)界一個很好的做項目計劃的軟件平臺。當(dāng)然，野戰(zhàn)軍和游擊隊可能買不起良好的裝備，微軟的Project軟件就湊合著用吧。項目如果不是很復(fù)雜，可能連微軟的Project都不需要，Excel表格就能對付。

　　四、項目管理系統(tǒng)或軟件的本質(zhì)

　　一把鋤頭，不管你如何描述，如何使用，它始終是一把鋤頭，絕不可能自動幫你挖土。

　　不管是Excel、Project還是P3，或者企業(yè)內(nèi)部的項目管理系統(tǒng)，如果對項目管理的精髓不理解，反而會降低工作效率，造成不必要的浪費。很多企業(yè)花費了大量的人力、物力建設(shè)自身的項目管理系統(tǒng)，但真正使用項目管理系統(tǒng)時卻流于形式，有些僅僅是應(yīng)付，應(yīng)付客戶或者公司的相關(guān)文檔管理制度的要求。項目經(jīng)理還是我行我素，做自己想做的，按自己的意愿或經(jīng)驗行事，與項目管理系統(tǒng)不相干。結(jié)果導(dǎo)致兩條腿走路，實際的項目管理與項目管理系統(tǒng)嚴(yán)重脫節(jié)。如果是這樣，項目管理的信息化無疑是失敗的，可是很多企業(yè)卻以為有了項目管理系統(tǒng)，項目管理的水平就會得到大幅度提高，實際上，這是不可能的。

　　而這種案例，實在是數(shù)不勝數(shù)。我們都知道我國的醫(yī)療改革失敗了，不妨再舉一個醫(yī)療的案例。美國自上世紀(jì)70年代就已誕生第一批電子健康檔案，可直到2005年，仍只有約24%的醫(yī)生使用，且只有9%的醫(yī)生能有效使用電子健康檔案相對復(fù)雜的功能系統(tǒng)。