IT產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系

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　　一、項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

　　企業(yè)中項(xiàng)目相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)中各種相關(guān)的管理活動(dòng)都會(huì)帶來(lái)直接的影響。在項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）中，專門討論了項(xiàng)目管理相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，很多都是基于職能的劃分方式設(shè)立部門，每一職能部門對(duì)應(yīng)一種專業(yè)分工，或者對(duì)應(yīng)一條產(chǎn)品線。在基于職能的組織模式中，也存在著項(xiàng)目管理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當(dāng)項(xiàng)目跨越職能部門時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)四種可能的情況：

　　1、 各職能部門派人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)都是在各部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，沒(méi)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見(jiàn)的項(xiàng)目組織方式。這種項(xiàng)目的組織方式稱為職能式結(jié)構(gòu)。

　　2、 由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)首先在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒(méi)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見(jiàn)的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)以外的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱矩陣結(jié)構(gòu)。

　　3、 在上述弱矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過(guò)程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)力安排參加者的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理有了具體的直接責(zé)任人，在一定程度上使項(xiàng)目得到了保證，會(huì)大大提高項(xiàng)目的工作效率。這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：

    4、 在上面平衡矩陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理，在項(xiàng)目中各個(gè)職能部門配合項(xiàng)目管理辦公室的工作。由于有了專門的組織來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長(zhǎng)期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：

　　上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會(huì)出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，它們對(duì)項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是在三種矩陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項(xiàng)目組織，與職能部門之間往往會(huì)存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人，往往需要同時(shí)兼顧部門和項(xiàng)目?jī)煞矫娴娜蝿?wù)，時(shí)間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上，各職能部門總是希望更多的實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，而從整個(gè)項(xiàng)目的角度來(lái)說(shuō)，可能更關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)，在項(xiàng)目中犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說(shuō)，應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織方式、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問(wèn)題。

　　項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來(lái)越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目管理的方法來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績(jī)效考核等非常具體明確，則項(xiàng)目管理的方法更容易得到應(yīng)用。

　　按照PMBOK的總結(jié)歸納，從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)，再到項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，職能部門對(duì)項(xiàng)目的影響由大到小，項(xiàng)目經(jīng)理從無(wú)到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，對(duì)項(xiàng)目管理的力度由小到大。因此，當(dāng)項(xiàng)目涉及部門越多，創(chuàng)新要求越高，涉及各職能部門利益關(guān)系越深，所需橫向協(xié)調(diào)越強(qiáng)的時(shí)候，那么就適宜采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。
    但是，必須強(qiáng)調(diào)指出，對(duì)于這五種組織結(jié)構(gòu)，并非越是傾向項(xiàng)目管理的方式就一定越好，必須根據(jù)企業(yè)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、資源組織方式、項(xiàng)目組織過(guò)程等方面的特點(diǎn)，選擇適合的組織方式。例如，如果一個(gè)項(xiàng)目本身就是以某個(gè)職能部門為主，只有極少一部份輔助工作需要其他部門的配合，那么采用弱矩陣的方式也許更有利。如果不顧企業(yè)的實(shí)際情況，一味追求項(xiàng)目式的組織方式，結(jié)果很可能事與愿違。