監(jiān)理與項目管理的不同

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　　在《項目管理與工程監(jiān)理的比較》一文中，作者從項目范圍、進度、成本、質(zhì)量等方面分析了項目管理和工程監(jiān)理的特點，全面、準確地總結(jié)了項目管理與工程監(jiān)理的相同之處。

　　在IT項目監(jiān)理實踐過程中，我們在體驗到上述相同之處的同時，也深切地感到二者之間還存在許多不同。我們認為，全面了解二者的相同和不同之處，對于正確理解和把握監(jiān)理的內(nèi)涵、恰當處理工作中的問題、圓滿履行監(jiān)理職責等方面有著積極的意義。

　　下面我們將結(jié)合自身的工作實際說明監(jiān)理與項目管理有哪些不同，不當之處請批評指正，同時我們熱切希望與同行進行交流、探討。

　　本文中提到的項目管理指承建單位內(nèi)部的項目管理。關(guān)于項目管理，PMI(項目管理協(xié)會)有明確的定義，這里不再敘述。

　　(1)性質(zhì)不同

　　項目管理是承建單位組織內(nèi)部的活動，IT監(jiān)理是承建單位外部的第三方活動。

　　由于項目管理是組織內(nèi)部的活動，項目管理者必然會受到組織內(nèi)部的種種制約，影響其項目工作的開展。具體表現(xiàn)為：項目管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當承建單位與建設單位利益一致時，這種關(guān)系不會給建設單位帶來危害。但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由于監(jiān)理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的“中立”、“公正”地位。

　　此外，在承建單位內(nèi)部，往往是多項目并行，經(jīng)常出現(xiàn)人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質(zhì)量產(chǎn)生影響而項目管理者卻無能為力。監(jiān)理是以項目本身為中心，不管承建單位內(nèi)部發(fā)生什么情況，都會對項目的進度、質(zhì)量進行監(jiān)控，及時處理發(fā)現(xiàn)的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現(xiàn)象的發(fā)生。

　　上述特點告訴我們：監(jiān)理人員必須站在客觀公正的立場上，時刻以項目為中心，為項目服務，防止一切不利于項目的事情發(fā)生。

　　在我們的監(jiān)理工作中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：在項目進行到一半時，承建單位又承接了另外一個項目。由于新承接的項目更大，就準備從該項目組中抽調(diào)人員參與新項目。上述人員調(diào)整計劃在公司內(nèi)部已經(jīng)過批準，正在準備實施的時候，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)了上述問題，通過交涉制止了這種現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(2)作用不同

　　項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內(nèi)因，監(jiān)理的目的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。衡量監(jiān)理工作的成功與失敗，要看其在項目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發(fā)現(xiàn)、是否及時處理等。

　　有些項目成功了，但監(jiān)理可能在其中未起任何作用，項目的成功完全是項目組人員努力的結(jié)果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監(jiān)理仍然是成功的。原因就在于監(jiān)理方成功地履行了監(jiān)理職責。

　　上述特點告訴我們：監(jiān)理人員要正確認識監(jiān)理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監(jiān)理在項目中的作用，不能超出職責范圍干預項目的實施。

　　在我們的監(jiān)理工作中，有這樣一個例子：某承建單位在項目實施中發(fā)生了有意的嚴重違規(guī)行為，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)后及時向建設單位進行了通報，并根據(jù)承建單位問題的性質(zhì)向建設單位提出了“終止合同，取消其開發(fā)資格”的建議，并提出了補救建議。建設單位在經(jīng)過統(tǒng)籌考慮后決定：令其限期整改，繼續(xù)承擔開發(fā)任務。在后續(xù)的開發(fā)過程中，承建單位又先后出現(xiàn)兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設單位在經(jīng)過考慮后仍然堅持原來意見。