神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目管理實(shí)踐

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　　1.神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目管理發(fā)展歷程

　　神州數(shù)碼IT服務(wù)（包括應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成）的前身是老聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。自上個(gè)世紀(jì)80年代末開始從事銀行業(yè)的系統(tǒng)集成開始，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成商之一，業(yè)務(wù)范圍包括銀行、稅務(wù)、電信、政府多個(gè)行業(yè)，每年新發(fā)生50－60個(gè)較大型的項(xiàng)目。因此項(xiàng)目管理能力，已經(jīng)成為神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)的四大核心競爭力之一。

　　當(dāng)組織結(jié)構(gòu)較大，項(xiàng)目數(shù)比較多，并且導(dǎo)致高級(jí)管理人員不能經(jīng)常的深入了解項(xiàng)目發(fā)展的情況。這時(shí)項(xiàng)目就可能失控。因此，高級(jí)管理人員必須建立一套管理的組織結(jié)構(gòu)和流程，來確保項(xiàng)目控制，保證達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。我們將這種管理結(jié)構(gòu)和流程稱作：組織級(jí)項(xiàng)目管理，以有別于通常所說的項(xiàng)目管理。

　　如同國內(nèi)的項(xiàng)目管理的發(fā)展一樣，在早期，神州數(shù)碼并沒有組織級(jí)項(xiàng)目管理的概念，當(dāng)時(shí)連普通的項(xiàng)目管理還沒有普及。到1999年，管理層發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)量眾多，而且管理參差不齊，而往往公司的高層不清楚到底一線的項(xiàng)目在發(fā)生什么事情，有沒有問題、困難和風(fēng)險(xiǎn)。因此1999年，公司成立了企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，從而開始建設(shè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。

　　在這5年的發(fā)展當(dāng)中，神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目管理經(jīng)歷了幾個(gè)里程碑：

　　1、1999年，成立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理委員會(huì)，編撰了《項(xiàng)目管理規(guī)范》2、2000年，成立項(xiàng)目管理部3、2001年，初步建設(shè)成功項(xiàng)目監(jiān)控體系和軟件系統(tǒng)4、2002年，完成了項(xiàng)目的精確核算5、2003年，成立集團(tuán)級(jí)的項(xiàng)目管理中心，進(jìn)一步加強(qiáng)力量和資源投入6、2004年，進(jìn)一步完善了企業(yè)的項(xiàng)目管理體系

　　神州數(shù)碼的組織級(jí)項(xiàng)目管理發(fā)展并非一帆風(fēng)順，曾經(jīng)遇到過很多曲折和反復(fù)。這是和國內(nèi)IT軟件業(yè)的發(fā)展的坎坷道路相符合的，同時(shí)，組織級(jí)項(xiàng)目管理，即使在現(xiàn)在，也是國內(nèi)項(xiàng)目管理的一個(gè)前沿的問題。

　　2.神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目監(jiān)管思路

　　組織級(jí)項(xiàng)目管理，在早期，神州數(shù)碼的一個(gè)樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項(xiàng)目。所以，項(xiàng)目監(jiān)管，是組織級(jí)項(xiàng)目管理最先發(fā)展的職能。

　　早期國內(nèi)應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成界在做軟件集成項(xiàng)目的時(shí)候，是采取粗放模式。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理帶著一班人，直奔客戶現(xiàn)場，每天加班加點(diǎn)編寫程序。項(xiàng)目如何做，是項(xiàng)目經(jīng)理說了算。某種意義上說，是項(xiàng)目經(jīng)理承包制，公司100％相信項(xiàng)目經(jīng)理。

　　但是隨著時(shí)間的發(fā)展，以及項(xiàng)目的增多，這種模式出現(xiàn)了重大的問題。因?yàn)橹饾u發(fā)現(xiàn)有的項(xiàng)目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客戶投訴之后，才察覺到項(xiàng)目出現(xiàn)了重大問題。當(dāng)公司高層開始關(guān)注項(xiàng)目并試圖解決項(xiàng)目問題的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚。

　　這時(shí)候管理層意識(shí)到，不能簡單的依靠項(xiàng)目經(jīng)理來管理項(xiàng)目。公司必須能夠看清楚項(xiàng)目在如何進(jìn)行，是不是有問題，這樣公司才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不至于等到項(xiàng)目已經(jīng)病入膏肓才大吃一驚。

　　本著這個(gè)思路，神州數(shù)碼開始逐步建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目監(jiān)管的體系，這個(gè)過程花費(fèi)了兩年的時(shí)間，分5個(gè)階段進(jìn)行，最終取得成功。下面簡單介紹一下思路。

　　2.1項(xiàng)目的初始狀態(tài)

　　早期項(xiàng)目的成功幾乎全部依賴于“有能力的項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告一個(gè)成功的結(jié)果”，而項(xiàng)目的真實(shí)情況無人知曉。當(dāng)失敗項(xiàng)目逐漸增多，企業(yè)開始反思的時(shí)候，都有一個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)識(shí)：項(xiàng)目之所以失敗，是由于項(xiàng)目內(nèi)部出現(xiàn)問題，而更重要的是企業(yè)管理層并不知曉，所以無法及時(shí)的幫助項(xiàng)目組，解決諸如客戶關(guān)系問題、技術(shù)和業(yè)務(wù)問題、人力資源問題、管理問題等等這些項(xiàng)目組可能沒有能力解決的問題。

　　要保證項(xiàng)目的成功，企業(yè)首要的是能夠看清楚項(xiàng)目在如何進(jìn)行的，如果項(xiàng)目是一團(tuán)迷霧，如圖1所示，那么企業(yè)的能力再強(qiáng)，也不能保證項(xiàng)目的成功。用專業(yè)的詞匯來說，就是要保證“項(xiàng)目執(zhí)行的可視化”。

　　2.2“掐頭” “去尾”，狀態(tài)監(jiān)控

　　為使混沌的狀態(tài)得到控制，就必須使項(xiàng)目逐步透明，首先能做到的就是“掐頭”“去尾”，并進(jìn)行宏觀上的監(jiān)控，因此：

　　“掐頭”就是要規(guī)范項(xiàng)目審批流程，只有滿足一定入口條件的項(xiàng)目才能進(jìn)入到實(shí)施階段。同時(shí)，明確項(xiàng)目要做的工作，為項(xiàng)目建立目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量），建立項(xiàng)目的績效測量基準(zhǔn)。

　　“去尾”就是要完善項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)審批工作，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，保證項(xiàng)目的范圍得到實(shí)現(xiàn)，要對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收，審查項(xiàng)目是否能夠結(jié)項(xiàng)，結(jié)項(xiàng)的資料是否齊全，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)估）。

　　狀態(tài)跟蹤，獲得項(xiàng)目經(jīng)理的書面或口頭報(bào)告，了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況及預(yù)算執(zhí)行情況。

　　如圖2所示，可能一開始并不能完全達(dá)到“項(xiàng)目可視化”，但是，通過立項(xiàng)審批和狀態(tài)監(jiān)控，“一團(tuán)迷霧”的狀況開始改善，我們可以發(fā)現(xiàn)圖2中藍(lán)色部分表示的：項(xiàng)目真實(shí)的執(zhí)行軌跡。這將有助于我們進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控。