全面預算管理是公司財務治理的有效途徑

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　　摘要：財務治理作為公司治理的重要組成部分，其本質是通過對公司不同層次財權的制度安排，實現(xiàn)內部財務激勵與約束機制。從全面預算管理的內容和框架分析，實施全面預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)財務治理的一項重要制度安排和途徑。

　　關鍵詞：預算管理；財務治理

　　全面預算管理（Master Budget）作為管理會計理論的重要內容，是網絡辦公系統(tǒng)系統(tǒng)的主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發(fā)展，大致可分為兩個大的階段，即執(zhí)行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與網絡辦公系統(tǒng)理論發(fā)展的需要是密切相關的。上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監(jiān)督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執(zhí)行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現(xiàn)代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發(fā)展，網絡辦公系統(tǒng)面臨許多新的變化。一方面，企業(yè)規(guī)模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現(xiàn)，投資主體呈現(xiàn)多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現(xiàn)代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環(huán)境，對網絡辦公系統(tǒng)相應提出了新的要求，迫切需要實現(xiàn)網絡辦公系統(tǒng)現(xiàn)代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發(fā)展形勢和要求，傳統(tǒng)的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現(xiàn)代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執(zhí)行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發(fā)展，則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)財務治理的一項重要制度安排和途徑。

　　本文以下內容主要結合公司財務治理理論，對實施全面預算管理的內涵和運用進行分析比較，詳細闡述全面預算管理在公司財務治理中所發(fā)揮的重要作用。

　　一、全面預算管理的涵義

　　2002年4月10日財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：

　　利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）中的定義：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維？奧利認為：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　　因此，筆者將全面預算管理定義為：全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制?？梢?，全面預算管理是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

　　二、全面預算管理的特征

　　全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：

　　1.全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

　　2.機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉。

　　3.戰(zhàn)略性。全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。

　　4.系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內容都是相互聯(lián)系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執(zhí)行，必須經過有權部門按照規(guī)定的權限批準。

　　5.科學性。與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現(xiàn)為：基礎資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。

　　6.整合性。全面預算管理的整合性體現(xiàn)在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒。

　　三、全面預算的編制內容及管理框架

　　全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算相互支撐、相互依賴，構成完整而緊密的系統(tǒng)體系。

　　全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規(guī)范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程全方位的詮釋。

　　四、全面預算管理與財務治理

　?。ㄒ唬┙M織結構與財務治理

　　財務治理結構是財務治理的基礎，是財務治理發(fā)揮效力的依據(jù)。財務治理結構內容可劃分為資本結構、財務組織結構、財務運營模式、財務機構崗構與財務治理財務治理結構是財務治理的基礎，是財務治理發(fā)揮效力的依據(jù)。財務治理結構內容可劃分為資本結構、財務組織結構、財務運營模式、財務機構崗位四部分。其中財務組織結構安排是企業(yè)財務治理權在股東大會、董事會、經理層、監(jiān)事會等權力組織部門間的分配。是公司股東大會、董事會、經理層、監(jiān)事會等權利機構對公司財務權利進行配置的一系列制度安排，通過財務治理結構安排，對公司財權進行合理分配，以形成一種財務激勵約束機制。為了滿足全面預算管理的實施，需要在股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經理層等基本組織框架下，對全面預算管理的各項權力進行細分、授權和監(jiān)督，將全面預算管理組織機構劃分為預算管理決策層、預算管理職能部門、預算管理責任部門三個層次并賦予相應的職責。其中，預算管理決策層由董事會和預算管理委員會組成。預算管理職能部門由預算管理辦公室和預算歸口管理部門組成。預算管理責任部門是預算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務單位和部門組成。

　?。ǘ┴敊喟才排c財務治理“財權流”理論認為，“財權表現(xiàn)為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務決策權等權能”，體現(xiàn)了財務管理權與財務執(zhí)行權的劃分與協(xié)調關系、收入和支出權限分割關系、不同經營管理層次和利益主體之間的財務權責關系、財務監(jiān)督約束和薪酬激勵關系等。正確處理這些財務關系的過程，實際上就是設計、構建和調整財務治理結構的過程。財權流理論闡明了財權與產權深刻的內在聯(lián)系，從理論上奠定了財務治理權配置在公司治理中的核心地位，是財務治理結構的核心內容。伍中信教授認為：“公司財務治理，應該是一種企業(yè)財權的安排機制，通過這種財權安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內部財務激勵與約束機制”，“公司財務治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經濟利益沖突”。公司內部財務管理權限劃分，包括股東大會、董事會、經營管理層及下屬不同層次在財務管理方面的權限界定和權限調整。具體表現(xiàn)在資本投資決策權、經營收入和產品定價決定權、成本費用開支權、利潤實現(xiàn)確認權與分配權、注冊資本擴張與縮小決策權、對外融資舉債決策權等方面的權限劃分?？梢姡攧罩卫淼膶嵸|是一種財務權限劃分，并形成相互制衡和有效的財務激勵約束等機制。

　　全面預算管理制度強調協(xié)同作用，并使責、權、利相結合原則真正落實到實處。預算管理從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的權、責、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和有效執(zhí)行，使決策、預算、執(zhí)行與結果得到高度協(xié)調和統(tǒng)一。

　　從全面預算的內容可以看出，全面預算管理已涵蓋公司投資、融資、經營和財務活動的全部。對不同預算層次的職責安排，實際上就是對財權的一種劃分。比如規(guī)定：董事會是預算管理的最高決策機構，負責公司全面預算管理工作。具有公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃制定權、年度預算指標審批權、年度預算方案審批和預算方案調整權、年度預算執(zhí)行情況審查權和預算考核辦法和獎懲方案審批權等。

　　預算管理委員會在預算組織體系中居于核心地位，是預算管理的最高權力機構，在董事會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜，對公司預算管理制度、年度預算目標和指標體系具有制定權，對年度預算編制和調整具有組織實施權，對各基層單位預算執(zhí)行情況、完成情況具有監(jiān)督審核權，以及基層單位激勵獎懲權等。

　　（三）財權約束機制與財務治理委托代理關系理論認為：由于兩權分離，財產所有者與經營管理層及內部不同層級之間形成了委托代理關系，這些委托代理關系由于利益目標的沖突和“信息不對稱”問題的存在，容易引發(fā)機會主義行為。因而，客觀上需要建立一種激勵約束機制，在滿足個人利益的同時，實現(xiàn)公司利益的最大化。

　　公司財務治理的復雜性，形成了多層次的財務治理主體、多個不同的特定財務治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結構中的治理特征，其中相互制衡是財務治理中的基本狀態(tài)?？梢?，財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種約束制衡機制。建立財權安排機制，其目的是通過這種財權機制來實現(xiàn)公司內部激勵與約束機制。

　　建立行為規(guī)范與標準體系是全面預算管理體系中的重要組成部分。為確保公司全面預算管理的順利實施，該體系要求對預算編制、預算審批、預算執(zhí)行與監(jiān)控、預算調整和預算考核的行為，以及對定額標準、內部市場價格等經營指標和非財務指標的制定行為進行全面規(guī)范，形成了對公司內部各治理主體的經營活動和財權行使進行全面制約的良性機制。

　　（四）激勵機制與財務治理公司治理理論認為，“公司治理以現(xiàn)代公司為主要對象，以監(jiān)督與激勵為核心內容”，“公司治理不僅僅研究公司治理結構中對經營者的監(jiān)督與制衡作用，也強調如何通過公司治理結構和機制來保證公司決策的有效性和科學性，從而維護公司多方面利害相關者的利益”。 財務治理是一種委托方對代理方本身財務利益的安排制度。所有者對經營者，高層經營管理者對下屬各層次經營管理者需要設計一種利益刺激機制，以促使有關代理方努力完成所有者的財務利益目標。因此，委托方要適當考慮代理方的財務利益，并將這種財務利益在預算或財務權限中事先設定，這是財務治理不可缺少的組成部分。全面預算管理考評與獎懲體系包括考核評價制度與獎懲制度的建立與實施兩方面內容，是預算激勵機制和約束機制的具體體現(xiàn)。預算考評是前提，獎懲是手段，全面預算管理的最終效率取決于是否有切實可行的獎懲制度并嚴格執(zhí)行。只有通過考評與獎懲體系的建立，將公司的價值目標、戰(zhàn)略和個人的經濟利益結合起來，形成科學有效的激勵相容機制，才能達到治理目的。 綜上所述，財務決策、執(zhí)行與監(jiān)督機制是公司內部的主要財務治理機制，全面預算管理作為貫徹實施公司戰(zhàn)略的一種機制和制度安排，通過預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了公司財務治理要素和經濟資源的合理安排與配置，各財務主體的財務治理活動得到有效協(xié)調與控制，并充分激勵和約束財務主體的財務治理行為，形成了與公司財務治理相適應的財權安排和激勵約束機制，已成為實現(xiàn)公司財務治理的有效途徑。

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