如何成功推進實施你的項目計劃方案

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在許多集團性企業(yè)里，集團對下屬公司的管理往往實行項目推行管理，即由集團制定項目方案，通過種種方式在下屬公司推行實施，再通過有效的運營機制，指導項目運營管理。集團正是通過這種項目運營機制，來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管理。像佳通、聯(lián)想、海爾等大型的集團企業(yè)，基本上都采用此類模式實現(xiàn)對世界各地子公司的科學管理。  
　　然而，如何在企業(yè)內成功地推行項目方案，卻往往是項目設計者和推行倡導者最為頭痛和棘手的事情。反思國內許多民營企業(yè)的興衰就會發(fā)現(xiàn)，并不是這些企業(yè)在發(fā)展到了瓶頸時沒有好的管理策略，真正的問題卻是在于管理策略的有效推行實施上。因此，無論項目方案本身做的怎樣正確，成功的關鍵卻是能否在企業(yè)內有效地推行實施。如果你作為一名項目方案的設計者或負責人，該如何在企業(yè)內成功的推行項目方案呢？  
　　首先最為重要的，是項目方案本身的設計水平和正確性。項目方案的設計水平和正確性是決定項目成敗的關鍵。方案優(yōu)異，成功一半，它直接影響到方案的推行深度和實施效果。項目方案的提出，即應根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實際運營情況來設計，并選擇適當的時期適時推動項目的開展。  
　　許多的項目負責人在項目的設計實施過程中往往忽略一點，即取得上級主管領導的支持，這是決定項目能否在企業(yè)內有效推行實施的重要條件，很多企業(yè)的項目推行實施最終流產，有不少都與未取得領導的支持這一因素有關。特別是作為企業(yè)的人力資源部門，其工作的正常開展及管理方案的推行實施，就更少不了公司高層主管的支持了。因此，在項目設計之初，就應與公司有關上級主管領導保持溝通，讓其了解整個項目的設計初衷。與此同時，項目的設計者還可通過與領導的溝通交流，了解到企業(yè)的發(fā)展策略。因為項目的設計推行，必須與企業(yè)的發(fā)展策略緊緊相聯(lián)，只有當項目設計者清楚公司的策略，在推動項目的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導致事倍功半。  
　　在取得上級主管領導的支持后，接下來一項重要的工作便是制定項目實施方案。通常情況下，在項目方案的制定之初，公司會選取相關人員成立項目小組，負責項目的制定、在企業(yè)內的推行實施及監(jiān)督考核工作。項目方案的制定應嚴謹、科學，符合企業(yè)發(fā)展實際，一套脫離企業(yè)實際的項目方案不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來重大的損失。在方案中，應對項目的實施效果預測、實施步驟、任務分解及項目執(zhí)行監(jiān)督有詳細的闡述說明，特別是項目實施的可行性，必須是建立在大量真實可靠的數據分析基礎之上，如此才能使項目更具說服力。項目方案制定完成后，應交由上級主管領導審閱，就方案中存在的問題及以后的推行實施中可能出現(xiàn)的問題進行討論并做適當調整。  
　　待項目方案制定完成后，接下來便是著手在企業(yè)內部有關部門推行實施。  
　　在項目方案正式推行實施之前，項目小組應與項目實施部門及有關方面負責人充分溝通，建立科學的方案論證組織管理流程，確保項目實施的最終成功。首先應將項目方案分發(fā)給各實施部門負責人，然后舉行“項目實施研討”，就項目的科學合理性、可行性及實施過程中可能出現(xiàn)的問題展開充分的討論并尋求解決方案，明確各方在項目實施過程中的權利與責任，通過相互交流意見，各方最終就項目的推行實施達成共識。沒有得到認同的項目在企業(yè)內是不會得到切實推行實施的，最終只能會虎頭蛇尾，項目不了了之。另一方面來說，項目的成功推行實施，本來就不是某個人可以完成的，它需要依托團隊的力量來共同完成。項目方案的討論過程，往往即是一個團隊形成的過程。  
　　再完美的方案也不可能得到百分之百的贊成。在項目方案的討論過程中，必不可少的會出現(xiàn)一小部分人員由于種種原由不愿接受方案，甚至是對項目持否定態(tài)度，這是正常的現(xiàn)象。華為公司任正非在推行《華為基本法》之初，公司內部有超過20%的員工對《基本法》持否定態(tài)度，在企業(yè)內部掀起了不小的風波。在這種情況下，一個項目是否應繼續(xù)推行下去，應著眼于全局及企業(yè)發(fā)展的長遠利益去考慮，而不應僅僅看重短期效應。今天看來，《基本法》在華為的推行是成功的，也是卓有成效的，它確實幫助華為解決了公司一度出現(xiàn)的管理危機，促進了企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。  
　　在這其中應該注意到的一點是，為保證項目的有效推行，可適當向上級主管領導借力。根據大多企業(yè)管理者的實踐經驗來看，這種方式往往十分有效。因為在彼此的溝通過程中，必定會因為某些原因給有效溝通帶來一定困難，而在這個時候，上級主管領導往往能起到很好的橋梁作用。但同時應注意的是，“借力”應謹慎并選擇適當的時機，否則就會給別人造成一種“挾天子以令諸侯”的感覺，反而會給項目的推行實施埋下潛在的隱患。  
　　在各方對項目方案的推行實施達成共識后，接下來便是要著手就項目方案對相關人員進行培訓，盡量使所有的項目參與人對項目操作有更深層次的了解。如果項目實施推廣范圍相對來說較小的情況下，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓的方式即可；而如果是一個較大的全局性項目推廣的話，通常就要采用層級培訓方式來進行。即由項目小組先對項目實施部門負責人進行培訓，使其掌握項目實施的有關知識和技術難題，再由其回到各自部門對其下屬項目參與人員展開培訓，實行層級負責制，最終達到項目參與人員都能夠通過不同方式接受到項目培訓。而作為項目的設計制定者即項目小組在具體的項目實施過程中所扮演的角色，也應該相應的轉變?yōu)橹笇д?、協(xié)調者，而非事事管、事事抓。  
　　真心公司人力資源部在公司內部推行“工作分析”項目方案時，所采用的正是層級培訓方式。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強，其它部門負責人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學習與教育，對“工作分析”并非十分了解。而在此項目方案的推行過程中，他們又都是該項目的實際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進行“工作分析”項目培訓工作，讓他們了解“工作分析”的有關專業(yè)知識，并指導他們如何使用《調查問卷》及《職務說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進行培訓。然后由各階主管負責撰寫各部門、各職務的《職務說明書》。而人力資源部門在整個的項目推行實施過程中進行協(xié)調指導，并對各部門撰寫的《職務說明書》進行審核，從而有效地在公司內部推行實施了“工作分析”項目，為以后的績效考核體系的建立、薪資管理調整、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎。  
　　在項目方案的實施過程中，項目小組應就項目的具體實施情況及效果反應隨時與項目實施部門負責人保持溝通聯(lián)系，針對項目實施中出現(xiàn)的問題及時磋商尋求解決辦法。項目小組還應重視項目實施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進行整理分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據實際情況適當調整項目實施方案，推動項目有計劃、有步驟地實施。
　　項目方案推行實施后，項目小組應就項目的推行實施情況進行總結，撰寫“項目實施報告”，定期向公司上級主管領導匯報，讓公司上級主管領導隨時掌握項目的實施情況，這一點十分重要。在國內，多數企業(yè)的主管領導往往并不僅僅只是注重工作結果，而同時對達成結果的工作過程亦是十分關注。他們并不希望在錯誤結果出來以后再去追究何人該對此負責，而是在項目實施的過程中就及時的追蹤、指導，始終保持項目的推行實施按既定的軌道正常開展，確保項目實施所能給企業(yè)帶來的利益最大化。同時，這也是在項目推行實施過程中能夠始終獲得主管領導主持的有效保證。  
　　與此同時，對項目的實施效果應進行定期的考核，建立項目推廣考核機制。通過項目考核來確定項目的實施是否促進了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內項目實施的最終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應的管理流程，提升管理水平，促進企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此，就必須有針對性的對項目的實施效果進行考核評估，這也是確保項目的推行實施不偏離既定軌道的有效方法?？己说男问娇梢允嵌喾N多樣，考核對象并非僅限于個人，也可是部門單位的整體考核，這要根據每個企業(yè)項目的推行實施情況不一而定。當然，項目考核指標的制定應從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進發(fā)展才是最終目標。  
　　項目實施結束后，項目小組應該就項目的實施狀況提交一份較為完整的項目報告，檢討哪些目標達成，哪些目標未達成，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾，項目成員付出了昂貴代價獲得的經驗教訓無法有效的分享，下次項目開始時，一切又從頭來過，勢必會造成資源的極大浪費。  
　　由此可以看出，項目在企業(yè)的推行實施是一個系統(tǒng)工程，并非獨立于企業(yè)整體發(fā)展之外的。因此，無論是從項目的提出還是到最后的推實施，項目負責人都應持慎重態(tài)度，一但項目在企業(yè)內部開展，就要盡量確保其成功的實施。若是項目的推廣經常以失敗告終，最終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。 考試大編輯整理