施工總承包工程管理模式的優(yōu)化

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改革開放以來，我國工程管理理論與實(shí)踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國加入WTO以后，建筑業(yè)對工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對施工總承包工程管理模式作進(jìn)一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期的工程管理模式。
　　1、我國施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析
　　施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設(shè)任務(wù)。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后首先委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，并交付整個項(xiàng)目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標(biāo)，最終選定一個施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標(biāo)之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標(biāo)文件，組織招標(biāo)、評標(biāo)，協(xié)助業(yè)主定標(biāo)簽約，在工程施工過程 中，監(jiān)理工程師嚴(yán)格監(jiān)督施工總包商履行合同。
　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個施工總承包商?？偘炭稍跇I(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項(xiàng)工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負(fù)責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關(guān)系。各項(xiàng)目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟(jì)法律合同關(guān)系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：
　?。?）監(jiān)理單位（咨詢單位）對項(xiàng)目的介入深度不夠。國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對項(xiàng)目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計(jì)階段幾乎沒有涉及，這樣常會造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致工程項(xiàng)目決策的失誤；投資嚴(yán)重失控。
　?。?）對工程項(xiàng)目較熟悉的設(shè)計(jì)單位對項(xiàng)目的服務(wù)范圍過于狹窄，一般不介入項(xiàng)目的施工階段，從而造成設(shè)計(jì)與施工嚴(yán)重脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多，增加項(xiàng)目的投資。
　?。?）由于國內(nèi)關(guān)于設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還不夠成熟，設(shè)計(jì)單位往往會為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對設(shè)計(jì)單位的監(jiān)督力度，設(shè)立設(shè)計(jì)監(jiān)理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。
　　2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討
　　通過上面對施工總承包工程管理模式的分析，針對其存在的弊端與不足，并參照國際上一些工程項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)—采購—制造管理模式以及設(shè)計(jì)—管理模式，筆者對施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：
　　a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項(xiàng)目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；
　　b）加大工程監(jiān)理單位對項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行監(jiān)控，以防止設(shè)計(jì)單位的不規(guī)范行為；
　　c）拓寬設(shè)計(jì)單位對項(xiàng)目的服務(wù)范圍，通過派住項(xiàng)目監(jiān)理部的設(shè)計(jì)工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對設(shè)計(jì)做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢；
　　d）工程監(jiān)理部從組織關(guān)系來說從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒有直接的委托合同關(guān)系，它直接對工程監(jiān)理負(fù)責(zé)，從某種程度上說是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其最終服務(wù)對象仍是業(yè)主。在項(xiàng)目監(jiān)理部中設(shè)計(jì)單位與工程監(jiān)理單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，它們的工作內(nèi)容與現(xiàn)行的監(jiān)理單位實(shí)際工作內(nèi)容基本一致，這也符合我國推行了十幾年的建設(shè)監(jiān)理慣例。
　　優(yōu)化模式中的項(xiàng)目參與方與現(xiàn)行管理模式基本不變，只是對各參與方的職權(quán)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目介入深度作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使國內(nèi)工程項(xiàng)目的運(yùn)作更加接近國際工程咨詢的模式，有利于加快我國工程管理咨詢業(yè)科學(xué)化、國際化的進(jìn)程。