如何解決項(xiàng)目的范圍管理問(wèn)題

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這個(gè)案例所反映的問(wèn)題在信息系統(tǒng)實(shí)施中是比較普遍的。在開(kāi)始實(shí)施時(shí)a、b公司所碰到的表面上的種種分歧，歸結(jié)起來(lái)本質(zhì)上主要是項(xiàng)目的范圍管理問(wèn)題。

　　定義項(xiàng)目范圍可能是定義一個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中最重要的部分。事實(shí)上，如果你不確定你在進(jìn)行的是什么，以及你所進(jìn)行的項(xiàng)目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。管理項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目管理中最重要的一部分。但是，如果你沒(méi)有很好地定義項(xiàng)目范圍，那么你的項(xiàng)目將不可避免地面臨失敗的危險(xiǎn)。

　　糟糕的范圍管理是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的致命傷，通常在實(shí)施PDM項(xiàng)目時(shí)會(huì)遇到下列問(wèn)題：

　　◆ 咨詢(xún)公司或系統(tǒng)集成商往往有一種“never say no”的氣魄。的確，一個(gè)實(shí)力雄厚的咨詢(xún)公司是可以通過(guò)二次開(kāi)發(fā)和客戶(hù)化，提出適應(yīng)客戶(hù)個(gè)性化需求的解決方案。但是，客戶(hù)化開(kāi)發(fā)需要做的工作，客戶(hù)往往并不清楚——工作量有多大，由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行，費(fèi)用是多少，如何配合整體實(shí)施進(jìn)度？不過(guò)，如果銷(xiāo)售人員對(duì)這類(lèi)問(wèn)題談得過(guò)深過(guò)細(xì)，很有可能影響簽單。因此，在許多情況下，這些問(wèn)題被有意回避，成為雙方合作和實(shí)施中的定時(shí)炸彈。
　　遺憾的是，不少軟件公司的銷(xiāo)售人員并不十分了解PDM系統(tǒng)的原理與概念，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對(duì)行業(yè)存在問(wèn)題的了解就更難說(shuō)了；他們主要的特長(zhǎng)是“關(guān)系學(xué)”。在接觸客戶(hù)甚至簽單的過(guò)程中，銷(xiāo)售人員往往會(huì)過(guò)度承諾（over-promise），他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而售后服務(wù)顧問(wèn)關(guān)心的是“客戶(hù)滿(mǎn)意”，也就是“成功”。
　　“成交”和“成功”雖然僅有一字之差，但是公司對(duì)兩類(lèi)人員有不同的考核指標(biāo)，對(duì)前者的考核是完成多少銷(xiāo)售額，對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。這種公司內(nèi)部銷(xiāo)售和技術(shù)支持部門(mén)之間的矛盾，對(duì)公司和用戶(hù)都非常不利。

　　◆ 一旦項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)行了，在進(jìn)一步討論項(xiàng)目實(shí)施的范圍時(shí)，客戶(hù)與軟件公司就會(huì)發(fā)生這樣那樣的分歧，一種可能是，客戶(hù)不停地要求軟件公司完成超出原來(lái)商定范圍的工作，或者和原來(lái)商定范圍不同的工作；還有一種可能就是，軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實(shí)際上應(yīng)該要做的工作。

　　◆ 范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理能夠意識(shí)到大的范圍改變，但是對(duì)于小的改變卻沒(méi)有那么敏感了?，F(xiàn)在有一種趨勢(shì)，就是不斷地進(jìn)行項(xiàng)目，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過(guò)仔細(xì)的考慮。范圍蔓延指的是當(dāng)項(xiàng)目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當(dāng)所有這些小的變化結(jié)合在一起，項(xiàng)目小組才意識(shí)到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。
◆ 沒(méi)有發(fā)起人的同意：有時(shí)軟件供應(yīng)方項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)從最終用戶(hù)，或者客戶(hù)經(jīng)理那里收到變更請(qǐng)求。由于這些人都是客戶(hù)公司內(nèi)部的，他們認(rèn)為這些請(qǐng)求都應(yīng)該被接受。很多項(xiàng)目陷入麻煩是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們獲得了進(jìn)行范圍修改的批準(zhǔn)，但是后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)有權(quán)決定這種變更的人—發(fā)起人，并沒(méi)有同意這樣做。

　　◆ 項(xiàng)目小組的責(zé)任：由于項(xiàng)目小組成員和客戶(hù)有很多聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會(huì)遇到范圍更改請(qǐng)求的人。因此，整個(gè)項(xiàng)目小組必須理解范圍變化管理的重要性。他們必須在范圍變化發(fā)生的時(shí)候立即發(fā)現(xiàn)它，并且及時(shí)把它反饋給項(xiàng)目經(jīng)理。如果他們自己答應(yīng)進(jìn)行一些額外的工作，他們的這種行為就很有可能導(dǎo)致他們不能夠按時(shí)完成自己的工作，從而危及整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。

　　科學(xué)的范圍管理是項(xiàng)目成功的第一步，它的基礎(chǔ)是一個(gè)科學(xué)的范圍管理流程，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍變更。

　　我們?cè)趯?shí)施PDM項(xiàng)目時(shí)必須意識(shí)到范圍變化本身并沒(méi)有什么不對(duì)。也就是說(shuō)在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中修改范圍并不是什么壞主意。事實(shí)上，很多時(shí)候，這是一件好事。首先，客戶(hù)和軟件供應(yīng)方通常都不能確定最終解決方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他們可以，商業(yè)環(huán)境是隨著時(shí)間不斷變化的，因此項(xiàng)目的需求也會(huì)發(fā)生變化。如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就會(huì)達(dá)不到應(yīng)有的價(jià)值，或者它甚至有可能是無(wú)用的。

　　定義范圍變化管理流程最好的時(shí)機(jī)是在項(xiàng)目開(kāi)始之前（作為項(xiàng)目管理程序的一部分）。但是，如果你確實(shí)沒(méi)有建立一個(gè)好的流程，任何時(shí)候開(kāi)始都不算太遲。項(xiàng)目管理必須安排一個(gè)暫停的時(shí)間，由實(shí)施雙方一起來(lái)鑒定并滿(mǎn)足范圍變更的請(qǐng)求。然后每個(gè)人都要學(xué)習(xí)新的流程。

　　為了解決a、b公司目前在實(shí)施PDM時(shí)所遇到的問(wèn)題，我建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起，對(duì)于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來(lái)，澄清模棱兩可的描述。

　　對(duì)于在合同外的需求或者變更需求，需要通過(guò)范圍管理的變更流程來(lái)控制。對(duì)要實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)功能有個(gè)優(yōu)先級(jí)排序，哪些是至關(guān)重要的，哪些是重要的，哪些是需要的，哪些是錦上添花的。這對(duì)后面的資源安排很有幫助，當(dāng)然重要程度需要雙方共同討論加以確認(rèn)。在此基礎(chǔ)上，必須形成一份完整的需求規(guī)格書(shū)。雙方充分溝通討論，形成統(tǒng)一意見(jiàn)，交由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)審批。批準(zhǔn)后，就成為項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)線(baseline)，以后的變更就要更改該文件。

　　其次，還要定義一個(gè)實(shí)際可行的范圍管理流程，這個(gè)流程應(yīng)該包括確定變化，評(píng)估變化的商業(yè)價(jià)值，評(píng)估對(duì)于項(xiàng)目的影響，一些小的變化，項(xiàng)目經(jīng)理可以適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)程，但是一些比較大的變更需要將這些信息提交給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行評(píng)估。發(fā)起人然后可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該理解它對(duì)于項(xiàng)目的影響，然后為它追加費(fèi)用，延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間。