汽車企業(yè)erp案例

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 　　小汪是XX汽車股份有限公司一名普通采購人員，與往常一樣，他一早就來到自己位于物資部的辦公室。打開電腦中泛普的erp系統(tǒng)后，他查看了一下當(dāng)前的訂單情況和倉庫儲備情況，前幾天給供應(yīng)商發(fā)出的散裝水泥車。

　　原材料采購定單不知供應(yīng)商到貨沒有，這段時間散裝水泥車市場銷路很好，生產(chǎn)對這些原材料的供應(yīng)的及時性和準(zhǔn)確性要求很高，于是，他在泛普ERP系統(tǒng)里調(diào)出采購定單號和供應(yīng)商聯(lián)系信息，與供應(yīng)商確認(rèn)了生產(chǎn)進(jìn)度和交貨時間;過去沒有ERP時，企業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購老是脫節(jié)，經(jīng)常要不是大量采購原材料備用造成資金積壓，要不是因為采購沒有及時到貨耽誤生產(chǎn)，現(xiàn)在通過計算機系統(tǒng)，這 在幾分鐘就完成了。

　　XX創(chuàng)造了一個汽車業(yè)高速發(fā)展的奇跡。XX是國內(nèi)最大的專用汽車制造廠，主要生產(chǎn)以重型卡車改裝的混凝土攪拌車、散裝水泥車、混凝土泵車等特種改裝車輛，其中混凝土攪拌車、散裝水泥車的市場占有率皆為國內(nèi)第一。XX的總資產(chǎn)更是接近10個 億。從1997年到現(xiàn)在，XX的年均增長速度始終保持在70%以上，特別是最近幾年，增長速度更是不斷提高，2003年總產(chǎn)值達(dá)到16億元人民幣。

　　如此高速的發(fā)展，在令XX人興奮的同時，卻讓劉某感到一絲不安。“今后企業(yè)的競爭就是成本競爭，”劉某如指出：“而我們的規(guī)模擴大后，想要單純地依靠人工管理來很好的控制生產(chǎn)已經(jīng)非常困難，如何采用信息化手段取代原先的人工方式成了我們考慮最多的問題。”

　　劉某至今還對一年前的一次車間巡查記憶猶新。“那次巡查中，我發(fā)現(xiàn)了在車間角落 里丟棄了一件零配件，那個零配件價值至少上千元。估計是某位工人在加工的過程中做壞掉了，就丟棄了，同時又去倉庫重新拿了一件，而這一損失過程并未有任何 記錄。”劉某談到：“當(dāng)時，對于工人們而言，取用原材料都是非常隨意的，這對公司而言是巨大的浪費，是管理上的大漏洞。由此，采用一套系統(tǒng)對倉庫的進(jìn)出 貨品、工人的生產(chǎn)情況進(jìn)行嚴(yán)格的管理控制是我當(dāng)時產(chǎn)生的第一想法。”

　　我們在給XX汽車實施ERP期間，錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺乏雖然工作量很大，但只需要工作人員辛勤而仔細(xì)地收集、整理還是比較容易做好的。但我們遇到的第二大挑戰(zhàn)則不是單靠個人努力工作就可以解決了，那就是根深蒂固的 傳統(tǒng)運作管理思路和工作習(xí)慣。用領(lǐng)料這一環(huán)節(jié)舉了個最簡單的例子，在實施ERP之前，車間工人到倉庫去領(lǐng)料時，拿什么材料，拿多少數(shù)量都非常隨意，有時候打個白條就可以。工人們領(lǐng)來了材料就放在車間里，什么時候要用，就隨手拿。這樣的領(lǐng)料方式對車間工人來說非常方便，但對XX來說卻是埋藏了諸多隱患。而如果實施ERP，這一管理方式就必須變革。車間工人只能按單領(lǐng)料，沒有領(lǐng)料單系統(tǒng)不讓通過，就無法領(lǐng)料。這一管理方式的變化必然使很多工人在一時間很難適應(yīng)。對于這樣的情況，一方面XX強調(diào)ERP是必須實施和運行的，相關(guān)地流程必須響應(yīng)做改變。而另一方面，我們不斷加強對工人的培訓(xùn)，使工人能理解企業(yè)進(jìn)行管理變革的最終目標(biāo)是發(fā)展企業(yè)，得到工人地理解和支持。“ERP的實施必然改變許多企業(yè)內(nèi)部原有的流程，要改變這些不良習(xí)慣很難。其實， 直到現(xiàn)在在一些環(huán)節(jié)上還有些小問題，有些工人還會使用原有的工作習(xí)慣，我們在做逐步調(diào)整，畢竟這需要一個時間。”堅決，而又有策略地實施ERP也許正是泛普能克服第二個挑戰(zhàn)的一個法寶。

　　在克服兩大挑戰(zhàn)的同時，2013年5月XX正式啟動一期項目。在一期項目中， XX建設(shè)了財務(wù)、銷售和物料管理等模塊。但我們很快發(fā)現(xiàn)，一期中沒有規(guī)劃的生產(chǎn)計劃和管理會計對于XX來說非常重要。“既然要做就不要花拳繡腿地做，”泛普決定在2003年8月開始了二期的準(zhǔn)備和同步啟動工作，而二期的主要模塊就是生產(chǎn)計劃和管理會計。到2013年10月1日一期上線， 2014年1月1日，XX的ERP系統(tǒng)全面上線，一次成功。上線當(dāng)月，企業(yè)即運用計算機系統(tǒng)生成的物料需求計劃和計劃定單全面指導(dǎo)生產(chǎn)，據(jù)了解，象這樣一次上線成功的五大模塊的項目在國內(nèi)制造企業(yè)里并不多見。

　　在一期上線3個月后，XX的庫存準(zhǔn)確率達(dá)到了90%以上，二期上線當(dāng)月實現(xiàn)全面運用系統(tǒng)MRP指導(dǎo)生產(chǎn)和采購，定單履約率提高了一倍以上，泛普ERP中的信息被作為XX績效考核的根據(jù)，而ERP實施前的120多個業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程，有95%以上得到了貫徹。

　　成功實施泛普ERP之后，這種情況得到了明顯地改善，現(xiàn)在不單是供應(yīng)管理，包括生產(chǎn)管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、成本管理在內(nèi)的汽車業(yè)管理“頑疾”都在XX得到了有效解決。同時，XX還可以對公司的財務(wù)信息以及相關(guān)信息進(jìn)行多方位、及時、準(zhǔn)確的了解，這為XX這樣的上市公司進(jìn)行資本運作提供了有利支持。另外，XX人清楚地知道 自己能在競爭激烈的汽車市場中以70%的年增長率成長，很大程度上得益于對市場的快速反映。現(xiàn)在，公司通過ERP的實施解決了設(shè)計到物資、生產(chǎn)、銷售部門 的業(yè)務(wù)和信息的連貫性、準(zhǔn)確性問題，大大提高了信息反饋的速度和準(zhǔn)確性，使XX的市場反應(yīng)速度得到了提高。