微信：讓失控“發(fā)酵”成顛覆

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       參觀騰訊的人喜歡問(wèn)“微信”的決策過(guò)程。回答很簡(jiǎn)單：允許失控。像發(fā)現(xiàn)青霉素一樣，讓不經(jīng)意的“偏差”發(fā)酵一會(huì)兒。

　　像Airbnb.com和推特一樣，顛覆模式常常發(fā)軔于不經(jīng)意的機(jī)會(huì)。它們往往以“弱信號(hào)”的形式出現(xiàn)在眾人的面前，但敏感的創(chuàng)業(yè)者能想象它可能成長(zhǎng)出的樣子。與較穩(wěn)定環(huán)境下的常態(tài)規(guī)劃決策不同，新模式能否成功，只有通過(guò)變化的過(guò)程逐漸呈現(xiàn)出來(lái)或衰變下去。它是一個(gè)關(guān)于變化狀態(tài)(變態(tài))的決策問(wèn)題。

　　弱信號(hào)有多種形式甚至呈現(xiàn)一個(gè)新視角，刺激人們重新整理已經(jīng)了解的事實(shí)。例如，斯諾登暴露美國(guó)國(guó)家安全機(jī)構(gòu)全面監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)后，成立于2010年，以隱私保護(hù)(不跟蹤上網(wǎng)記錄)作為賣點(diǎn)的“鴨鴨擺”(duckduckgo.com)搜索引擎的日訪問(wèn)量從200萬(wàn)上升到500萬(wàn)，季度平均增長(zhǎng)率從2013年前的200% 上升到2014年的500%。 “棱鏡門”讓人們重新認(rèn)識(shí)這個(gè)挑戰(zhàn)谷歌模式的“丑小鴨”。

　　讓我們來(lái)認(rèn)識(shí)并且感知顛覆模式是什么，將帶來(lái)怎樣的沖擊和改變。

　　顛覆帶來(lái)生死沖擊

　　商業(yè)模式的基本活動(dòng)包括價(jià)值創(chuàng)造、占有和維持、交易與交換、資源獲取與利用。當(dāng)基本活動(dòng)穩(wěn)定下來(lái)，成為周而不殆的習(xí)性，此時(shí)，組織成員之間有了較固定的互動(dòng)聯(lián)系模式，結(jié)構(gòu)便形成了。因此，穩(wěn)定后的商業(yè)模式呈現(xiàn)出三大結(jié)構(gòu)：價(jià)值結(jié)構(gòu)、交易結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)。

　　熊彼特的“破壞性創(chuàng)新”到克里斯藤森(CM Christensen)“創(chuàng)新者的困境”解釋了顛覆模式為何帶來(lái)生死沖擊：1)它從低成本的新技術(shù)開始，提供不全面但單項(xiàng)效果明顯的產(chǎn)品;2)對(duì)性價(jià)比敏感的客戶選擇消費(fèi)它的單項(xiàng)效果;3)在流行中，它不斷降低成本，逐步包含新的價(jià)值功效;4)隨著規(guī)模和深度的成長(zhǎng)，它取得結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)，顛覆舊技術(shù)，進(jìn)入高、中、低的客戶群;5)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)盛行后，顛覆性技術(shù)以光電的速度蔓延到所有的行業(yè)。

　　因?yàn)樗写輾缘臐摿?，?dāng)管理層感受到?jīng)_擊時(shí)，他們往往因?yàn)閾?dān)心沒(méi)有機(jī)會(huì)反應(yīng)而陷入恐慌的心態(tài)。

　　恐慌特征

　　變態(tài)決策與常態(tài)決策的重要區(qū)別在于決策者的心理狀態(tài)。2011年2月，當(dāng)新上任的諾基亞總裁伊洛伯(Stephen Elop)宣布變革新策略的時(shí)候，他在北京的中國(guó)同事已經(jīng)在紛紛尋找新東家。一旦管理層陷入恐慌的心理狀態(tài)，他們選擇和執(zhí)行顛覆模式的效果不但打了大折扣，而且助長(zhǎng)危機(jī)越過(guò)臨界點(diǎn)，進(jìn)入無(wú)可挽回的潰散過(guò)程。同時(shí)，如果管理層能夠?qū)⒖只呸D(zhuǎn)換成“緊迫感”，它將有利于創(chuàng)新的決策。

　　恐慌心理是顛覆模式?jīng)Q策必須考慮的前提條件。在它的影響下，一般決策者的表現(xiàn)有：1)缺乏關(guān)于決策對(duì)象的完整信息;2)容易放大事件對(duì)自己生存的影響;3)缺少直接判斷的依據(jù)和指標(biāo);4)容易聯(lián)系災(zāi)難性的后果;5)容易受專家意見(jiàn)的左右。

　　針對(duì)顛覆模式引發(fā)的恐慌心理有兩種管理狀態(tài)：1)恐慌激起管理層的“自動(dòng)駕駛”思維模式，將精力放在業(yè)已熟悉的舊業(yè)務(wù)活動(dòng)中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存;2)管理層利用恐慌心理提升組織的緊迫感，調(diào)動(dòng)積極性，為創(chuàng)造新業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　華為的任正非常用“華為的冬天”來(lái)警示管理層需要?jiǎng)?lì)精圖治。英特爾的前總裁格羅夫(A. Grove)也用“只有偏執(zhí)狂才能生存”告誡團(tuán)隊(duì)。它們都是管理層善于利用自然的恐慌心理的案例。

　　不確定性和實(shí)踐性

　　顛覆模式難以馴服，因?yàn)樗淮_定性以及“實(shí)踐性”(Praxis)。

　　常態(tài)決策中，商業(yè)模式已經(jīng)有廣泛的事實(shí)支持，有歷史數(shù)據(jù)的反饋(feedback)。因此，按標(biāo)準(zhǔn)化的最佳表現(xiàn)行事即可。

　　可是，著眼創(chuàng)造不同未來(lái)的顛覆模式?jīng)]有這些過(guò)去時(shí)態(tài)的反饋。它投射創(chuàng)造性的活動(dòng)到預(yù)想的未來(lái)，是未來(lái)時(shí)態(tài)的“前瞻反饋”(Feedforward)。這就注定了它包括奈特(Frank Knight)的不確定性：對(duì)小概率事件，我們必然存在無(wú)知的盲點(diǎn)。

　　早在1929年，通用汽車公司就參股了波音的前身“?？?rdquo;，在年報(bào)上，通用汽車公司解釋說(shuō)，無(wú)法描述飛機(jī)的未來(lái)，但 “通過(guò)參股，我們置身空中交通之前沿，有機(jī)會(huì)深切理解其中的問(wèn)題。據(jù)此，通用則能獲取逐步清晰的評(píng)估證據(jù)，增長(zhǎng)判斷能力，進(jìn)而決定發(fā)展的策略和政策”。

　　通用以前瞻性的行動(dòng)應(yīng)對(duì)不確定性，也意味著不確定性中包含可創(chuàng)造性。既然顛覆模式的未來(lái)不能用常態(tài)的線性假設(shè)去推導(dǎo)，既然它是一個(gè)邊做邊成形(或邊潰散)的“非線性變態(tài)”過(guò)程，這就是顛覆模式的“實(shí)踐性”特征。

　　雙靈活能力

　　應(yīng)對(duì)顛覆模式，企業(yè)需要“開發(fā)新地租”和“挖潛舊地力”的雙靈活能力。

　　并不是每種顛覆模式都為創(chuàng)造者帶來(lái)“先行者的紅利”。“網(wǎng)課”(coursera.com)聯(lián)合來(lái)自斯坦福等大學(xué)的名教授，試圖顛覆傳統(tǒng)大學(xué)教育。2年過(guò)去，它不得不重新尋找和傳統(tǒng)大學(xué)互補(bǔ)的模式，而非顛覆。借用經(jīng)濟(jì)學(xué)的尋租概念，用顛覆模式創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)猶如“開發(fā)新地租”。它需要設(shè)計(jì)合適的轉(zhuǎn)型過(guò)程。

　　顛覆模式也不是非得將現(xiàn)有業(yè)務(wù)“革命”才會(huì)成功。同樣是書店，發(fā)源于大阪的 “蔦屋書店”(Tsutaya Books)把書店開成文化的廟會(huì)，視傳統(tǒng)書店消亡為擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，在全日本開了1400家分店。它成為傳統(tǒng)書店利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的成功案例。