建設(shè)單位工程項(xiàng)目管理軟件

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 　　建設(shè)單位工程項(xiàng)目管理軟件案例解析

　　一、中國(guó)航空結(jié)算中心軟件開發(fā)項(xiàng)目管理案例 與分析

　　目前 , 我國(guó)幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā) 部門 , 但是在軟件工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中 , 由于許多民航企 業(yè)套用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式 , 同時(shí)因?yàn)槊窈狡髽I(yè)在組織體系、 項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差 異 , 沒(méi)有一套適合的項(xiàng)目管理模式 , 導(dǎo)致了項(xiàng)目成功的比率 很低 , 進(jìn)而影響了民航業(yè)信息化的過(guò)程。下面我們通過(guò)對(duì)中 國(guó)航空結(jié)算中心 (下簡(jiǎn)稱中心) 軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡 明民航企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題。

　　1998 年 , 民航總局部署了解決“2000 年問(wèn)題”的任務(wù) , 中心成立了“2000 問(wèn)題”領(lǐng)導(dǎo)小組 , 第一次引進(jìn)了軟件工程 項(xiàng)目組織形式。項(xiàng)目經(jīng)理由計(jì)算機(jī)部經(jīng)理?yè)?dān)任 , 下設(shè)個(gè)科室 相應(yīng)成為項(xiàng)目小組。項(xiàng)目目標(biāo)分為兩個(gè)方面 , 其一 , 1999 年 10 月前完成總局下達(dá)的任務(wù) , 其二 , 同期實(shí)現(xiàn)分?jǐn)傁到y(tǒng)功能 升級(jí) , 增加特殊比例分?jǐn)?(SPA) 功能。中心希望通過(guò)引進(jìn) 軟件工程項(xiàng)目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力 , 進(jìn)而加快主業(yè)自動(dòng)化 進(jìn)程。但項(xiàng)目的結(jié)果并不理想 , 例如總局指令性指標(biāo)雖然按 時(shí)完成 , SPA 模塊卻延期至 2000 年 3 月結(jié)束 , 可以說(shuō)項(xiàng)目 的實(shí)施是不成功的 , 其問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　1、項(xiàng)目組織形式

　　中心引入項(xiàng)目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成 軟件開發(fā)工作 , 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)信息化。但組織項(xiàng)目時(shí)沒(méi) 有經(jīng)過(guò)詳盡分析 , 混淆了項(xiàng)目和部門的概念 , 簡(jiǎn)單地將計(jì)算 部納入同一個(gè)項(xiàng)目。另外 , 從項(xiàng)目目標(biāo)來(lái)看 , 解決 2000 年 問(wèn)題模塊主要工作集中在對(duì)原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改 , 盡管戰(zhàn) 略意義重大 , 但工作量并不大 , 難度也很低。而 SPA 模塊是在新引進(jìn)的由漢莎航空公司開發(fā)的分?jǐn)傁到y(tǒng)上進(jìn)行再開發(fā) , 一方面與中心原有新航系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng) , 另一方面 , 由于硬 件環(huán)境的變化以及特殊比例分?jǐn)倕f(xié)議極為復(fù)雜 , 漢莎系統(tǒng)與 中心大型機(jī)設(shè)備不兼容 , 需要大范圍修改以及邏輯的重建 , 工作量和難度都很大。按照項(xiàng)目目標(biāo) , 應(yīng)該組建兩個(gè)獨(dú)立的 項(xiàng)目組 , 而組建項(xiàng)目時(shí)對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠透徹 , 大項(xiàng)目組的設(shè)置 沒(méi)有體現(xiàn)項(xiàng)目靈活高效的特點(diǎn) , 也限制了下屬項(xiàng)目小組的權(quán) 限以及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所需客戶支持部人力資源的支配能力 , 進(jìn) 而影響了項(xiàng)目的進(jìn)程。

　　2、人力資源配置

　　由于長(zhǎng)期受計(jì)劃體制的影響 , 中心一直沒(méi)有形成“以人 為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計(jì)算機(jī)部人員流動(dòng)性很 強(qiáng) , “四年現(xiàn)象”明顯 , 即第一年培訓(xùn) , 第二年熟悉業(yè)務(wù) , 第三年成為業(yè)務(wù)骨干 , 第四年辭職。通過(guò)對(duì)離職人員的調(diào) 查 , 發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金 , 而是諸如崗 位培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、工作挑戰(zhàn)性不強(qiáng)、晉升機(jī)會(huì)少等因素。這些 充分說(shuō)明了中心在人力資源管理方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題。 人員流動(dòng)過(guò)于頻繁給項(xiàng)目的啟動(dòng)和開展帶來(lái)了極大的負(fù) 面影響 , 尤其是 SPA 模塊的開發(fā)工作。分?jǐn)倶I(yè)務(wù)是結(jié)算業(yè)務(wù) 的核心 , 而特殊比例分?jǐn)偢钦麄€(gè)結(jié)算體系中的難點(diǎn) , 專業(yè) 性強(qiáng)。熟悉分?jǐn)倶I(yè)務(wù)的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項(xiàng)目 的正常啟動(dòng) , 這也是項(xiàng)目失敗的重要原因之一。

　　3、項(xiàng)目溝通與沖突管理

　　中心組建軟件開發(fā)項(xiàng)目時(shí) , 沿用了職能部門組織體系 , 沒(méi)有體現(xiàn)項(xiàng)目作為跨部門平臺(tái)的特點(diǎn) , 其組織形式以及項(xiàng)目 成員配置決定了項(xiàng)目組必須通過(guò)客戶支持部與最終用戶溝 通 , 溝通渠道不通暢也導(dǎo)致了軟件開發(fā)過(guò)程中頻繁沖突的發(fā) 生。

　　沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面: 其一 , 項(xiàng)目經(jīng)理和客戶支持 部負(fù)責(zé)人關(guān)于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。依據(jù)中心職能機(jī)構(gòu)設(shè)置 , 與 航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務(wù)范圍 , 如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶 支持 , 同時(shí)該部門又是項(xiàng)目組和用戶溝通的唯一正式渠道。 由于用戶支持部不需對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé) , 因此對(duì)他們而言 , 本職業(yè) 務(wù)優(yōu)先級(jí)高于項(xiàng)目業(yè)務(wù)。其二 , 項(xiàng)目組和用戶之間信息傳遞 延遲或丟失引起的誤會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理和用戶合同經(jīng)理不能直接 溝通必然造成信息傳遞的延遲 , 在項(xiàng)目開展的過(guò)程 , 經(jīng)常出 現(xiàn)用戶需求不能及時(shí)提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn) 象 , 其結(jié)果往往是開發(fā)人員重新設(shè)計(jì)程序。

　　4、知識(shí)管理

　　知識(shí)管理作為項(xiàng)目管理的新內(nèi)容 , 并沒(méi)有引起中心項(xiàng)目 管理人員的充分重視 , 代表性的一個(gè)例子是開發(fā)文檔的整理 極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道 , 是 用戶使用和維護(hù)系統(tǒng)的重要依據(jù) , 是軟件工程項(xiàng)目成果的重 要組成部分 , 因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項(xiàng)目 經(jīng)理管理項(xiàng)目知識(shí)成果的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目進(jìn)程中 , 項(xiàng)目組 成員都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性 , 程序文檔的整理被安 排為項(xiàng)目終止階段任務(wù) , 而沒(méi)有與開發(fā)工作同步 , 致使文檔 不完備 , 給系統(tǒng)移交以及用戶維護(hù)帶來(lái)了許多計(jì)劃外的工作 量。

　　二、改進(jìn)企業(yè)軟件項(xiàng)目管理的若干建議

　　1、建立柔性的項(xiàng)目組織

　　在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 , 企業(yè)的軟件項(xiàng)目普遍以職能型組織形 式存在。項(xiàng)目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門 , 職能部門經(jīng)理 對(duì)分配到本部門的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé)。不幸的是 , 不同的部門經(jīng) 理對(duì)項(xiàng)目在各個(gè)職能部門的優(yōu)先級(jí)有不同的觀點(diǎn) , 所以項(xiàng)目 在某些部門的工作可能因?yàn)槿狈ζ渌块T的協(xié)作而被推遲。 另外 , 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的控制權(quán)利 , 無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成員的工 作進(jìn)度和效果進(jìn)行有效的控制和評(píng)估 , 在進(jìn)程管理和人員管 理等諸多方面造成混亂。解決這些問(wèn)題比較好的方法是在軟 件工程項(xiàng)目中建立協(xié)調(diào)矩陣型組織。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng) 目 , 職能部門經(jīng)理輔助分派人員。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所需跨職能部 門人員實(shí)行聘任 , 項(xiàng)目成員的績(jī)效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估 , 不向原 屬職能部門負(fù)責(zé)。這樣減小了職能部門對(duì)項(xiàng)目的影響 , 項(xiàng)目 經(jīng)理可以更有效地控制項(xiàng)目。

　　另一方面 , 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型 , 從最上面的 決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結(jié)構(gòu)使得機(jī) 構(gòu)重疊 , 容易產(chǎn)生官僚主義 , 效率低下 , 極不適應(yīng)軟件工程 這樣內(nèi)容形式變化頻繁的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目組織內(nèi)部的扁平化 可以通過(guò)減少管理層次 , 如取消科級(jí)設(shè)置 , 建立緊湊的富有 彈性的新型開發(fā)組織 , 使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等 特點(diǎn)。扁平化項(xiàng)目組織的優(yōu)勢(shì)在于不但降低了管理協(xié)調(diào)成 本 , 還大大增強(qiáng)了項(xiàng)目對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和滿足用戶的能 力。

　　2、建立良性人力資源管理體制

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期依據(jù)職位配備人員 , 對(duì)個(gè)體的重視程 度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術(shù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化流程的管 理模式 , 這不利于職工發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性 , 并在一定程度 使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才 , 造成項(xiàng)目無(wú)法延續(xù)。為了 避免類似情況頻繁發(fā)生 , 從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人 為中心的現(xiàn)代管理思想 , 從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)人力資源的作用。 首先 , 鼓勵(lì)項(xiàng)目人員參與管理。項(xiàng)目實(shí)施人員對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程 有最為詳盡的信息 , 可是缺乏發(fā)言權(quán) , 項(xiàng)目經(jīng)理也僅僅是任 務(wù)的執(zhí)行者 , 項(xiàng)目進(jìn)程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控 制。這樣既不利于項(xiàng)目的正常管理 , 也不利于發(fā)揮項(xiàng)目人員 的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會(huì)議 , 創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次 , 建立學(xué)習(xí)型組織。為了提高項(xiàng)目成員素質(zhì) , 增大項(xiàng)目成功概 率 , 加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力 , 必須盡快建立起學(xué)習(xí)型組 織 , 加大人員培訓(xùn)力度 , 并重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。