TOYOTA賴清源:找出用戶需求背后的真正問題(1)

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20多年前，制造Toyota汽車零件的慧國工業(yè)營業(yè)額只有2億元，當(dāng)時(shí)他們需要5名財(cái)務(wù)人員、250名員工需要2名人事、800個(gè)零件需要9名倉庫人員。20年后，慧國工業(yè)營業(yè)額增長至20億元，但只需要4名財(cái)務(wù)人員、700名員工需要2位人事、4千個(gè)零件只需要11個(gè)倉庫人員，慧國工業(yè)管理部經(jīng)理賴清源說：“如果沒有IT，慧國工業(yè)是無法獲得現(xiàn)在輝煌的成績?！?/p>

創(chuàng)造這樣驚人成績的賴清源，他從無到有建設(shè)出慧國工業(yè)的IT系統(tǒng)，在慧國工業(yè)的20多年里，曾經(jīng)獲得第八屆中部杰出信息經(jīng)理、第二十屆全臺(tái)灣十大杰出信息經(jīng)理榮譽(yù)，最后還擔(dān)任全球十大杰出經(jīng)理人審查委員（信息類）。

賴清源認(rèn)識(shí)到IT系統(tǒng)并不能隨波逐流，最難的地方就是要讓每筆IT投資的回報(bào)率發(fā)揮到最高的境界，賴清源說：“導(dǎo)入100元的系統(tǒng)，如果只是發(fā)揮出50元的效果，就是失敗的系統(tǒng)，而是要能發(fā)揮出120元的價(jià)值。”

使用者只會(huì)反映片面需求，IT經(jīng)理必須找出問題的癥結(jié)

要讓IT發(fā)揮出最大的價(jià)值，你是否思考過與使用者的關(guān)系？很多IT經(jīng)理都曾接到過使用者的抱怨說某項(xiàng)功能不好，要求更改系統(tǒng)設(shè)計(jì)，如果是你，是否就會(huì)照單全收呢？對(duì)于賴清源來說，答案則是否定的。

慧國工業(yè)的IT部門架構(gòu)自2006年開始劃分為“系統(tǒng)改善”“系統(tǒng)開發(fā)”與“網(wǎng)絡(luò)通訊服務(wù)”，使用者如果要求改善系統(tǒng)，信息部門就會(huì)由系統(tǒng)改善小組去評(píng)估系統(tǒng)的效益，通過使用者所提出的問題，深入了解為何要做系統(tǒng)變更、變更后的效果，以及隱藏在背后真正的問題。

賴清源實(shí)行嚴(yán)格的評(píng)估程序并非是刁難使用者，而是希望能創(chuàng)造雙贏的局面，最終的目的就是希望系統(tǒng)能發(fā)揮最大的效益。

賴清源先前就曾收到使用者的建議，希望IT部門能建立一套系統(tǒng)，當(dāng)廠商訂購產(chǎn)品后，系統(tǒng)就能自動(dòng)調(diào)整廣告牌量，提升整體的效率。

由于慧國工業(yè)主要生產(chǎn)Toyota汽車零組件，當(dāng)然Toyota知名的Just in Time（JIT）生產(chǎn)流程也融入慧國工業(yè)的生產(chǎn)流程中，通過看板（Kaban）來控制庫存量，強(qiáng)化生產(chǎn)線的效率與質(zhì)量。

對(duì)于慧國工業(yè)來說，看板與整體的制造流程相關(guān)，簡(jiǎn)單來看，可以將看板視作訂單，使用者希望能通過系統(tǒng)將Toyota的訂單，自動(dòng)轉(zhuǎn)換成慧國工業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)看板，但最后賴清源則是否決了這項(xiàng)提議。

賴清源認(rèn)為，使用者并不像IT部門可以看到整體的流程，使用者都會(huì)站在自身的角度去思考問題，而IT扮演的角色就是要去判斷問題的癥結(jié)點(diǎn)，找出最佳的解決方案。

使用者之所以希望廣告牌系統(tǒng)能更佳的自動(dòng)化，就是希望能減少頻繁的操作，但賴清源則是思考到管理面的問題，比方來說，如果系統(tǒng)能自動(dòng)更改看板的數(shù)目，而不經(jīng)由使用者確認(rèn)，這么一來，系統(tǒng)就不會(huì)告知為何訂貨量會(huì)減少，這樣下來可能會(huì)造成更大的問題。

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