CIO多項目管理的藝術(shù)

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你看過雜技表演《拋球》嗎？雜技演員兩只手同時拋轉(zhuǎn)四五只皮球。不僅如此，在拋球同時，他還能夠分出精力來完成其他高難動作。其實，只要加以訓(xùn)練，普通人玩轉(zhuǎn)三四只球也并非不可能。如果把這些皮球視作一個個項  目，那么首席信息官（CIO）也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施，否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。

不久前，復(fù)興醫(yī)藥集團(tuán)信息中心總監(jiān)周永義，向本刊記者提起他在項目管理中遇到的一些困惑。

在周永義所在的公司，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)升級和集團(tuán)化管理的加強(qiáng)，一批集團(tuán)級IT項目正在進(jìn)行規(guī)劃和實施。同時，按照集團(tuán)“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項目正納入集團(tuán)信息中心進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

從過去單個辦公自動化（OA）項目的管理，到企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團(tuán)范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理，周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。

不僅僅是周永義，多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題?！霸S多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判?！鄙虾Ｆ谪浗灰姿紫嬎銠C(jī)專家兼技術(shù)管理委員會主席李大鵬博士談到，CIO們常常抱怨各個項目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責(zé)。而公司中有太多的正在進(jìn)行的項目，許多項目都沒能按時完成。同時，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官（CEO）的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時，常常會忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對這些新任務(wù)。

沒有良好的多項目管理體制，還使得項目的價值無法得到衡量。朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財務(wù)部部長助理，同時兼任IT項目的總協(xié)調(diào)人，他在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心?！澳呐掠米畹偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，”他評論道，“我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項目、進(jìn)行新投資，但公司并沒有得到回報。”

不僅僅是中國，在西方，由于缺少項目管理體制和方法，項目的成功率也非常低。據(jù)分析機(jī)構(gòu)美國Standish集團(tuán)1999年的調(diào)查結(jié)果顯示，“財富500強(qiáng)”中的公司實施的IT項目只有26%完全成功。2004年的調(diào)查也顯示，超過7成軟件項目達(dá)不到預(yù)期效益。從這些數(shù)字可以想象得出提高項目成功率，確實是關(guān)鍵而又艱巨的任務(wù)。

多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項目，比如惠普公司（HP）每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司（Motorola）也有約逾2,500個項目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項目管理程序、機(jī)制和方法呢？現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護(hù)等職能劃分的IT部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢？有沒有項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。

建立良好的管理機(jī)制

探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個良好的管理機(jī)制是第一步。程明是一名“海歸“，他在擔(dān)任太平洋保險集團(tuán)（下稱太保集團(tuán)）的信息總監(jiān)后，針對集團(tuán)的特點，引入了項目管理委員會的機(jī)制。這個機(jī)構(gòu)能全程監(jiān)視所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)項目（工作內(nèi)容包括從企業(yè)出現(xiàn)問題，到項目實施后進(jìn)行檢查），因為所有的業(yè)務(wù)項目都需要有序的管理，而且由于金融行業(yè)的特性，幾乎所有公司的業(yè)務(wù)項目都有技術(shù)成分。
項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述（從計劃、實施到收尾階段），同時每月及時更新諸多項目的進(jìn)展?fàn)顩r。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

此外，項目管理委員會定期向I