產(chǎn)品說明：項目組合管理的體系架構

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  　　A7項目組合管理的體系架構

　　我們選定A7作為IT系統(tǒng)集成企業(yè)運營管理的平臺，關鍵是A7項目組合管理軟件的體系結構。該體系結構能夠實現(xiàn)IT項目集成公司從項目的銷售管理、項目管理、公司資源管理和績效考核方面的管理要求。

　　圖5給出了在A7體系結構中，說明如何建立項目之間的關系，并與業(yè)務流程、公司的組織結構和資源關聯(lián)起來。

　　 通過預先定義的項目屬性，關聯(lián)企業(yè)與項目相關的主要資源和管理要素。

　　 通過項目、項目群和項目組合邏輯層次結構，展現(xiàn)了企業(yè)所有項目之間的關系。

　　 通過定義方法論，建立各類項目的工作流程，每個項目一定遵從一個方法論。

　 通過企業(yè)以及下包商的組織結構，標示每個項目的資金來源和參加項目的人力資源。

　　企業(yè)運營管理需求的實現(xiàn)

　　通過A7的實施，實現(xiàn)銷售管理。IT系統(tǒng)集成企業(yè)銷售管理的核心問題是商機管理、銷售進程管理和銷售費用管理。通過把銷售過程定義為項目的階段，因此系統(tǒng)可以記錄企業(yè)所有的商機，而且定義并標準化銷售進程，就可以實現(xiàn)銷售的進程管理。因此通過該系統(tǒng)，企業(yè)的領導人，可以及時把握企業(yè)有多少銷售商機，每個商機的進程如何，來總體把握企業(yè)的銷售總體狀況。

　　很多集成公司銷售管理是比較混亂，而且銷售信息非常不準確。銷售經(jīng)理在把握商機推進銷售工作時，常常按照銷售階段逐步推進的，而且售前階段需要資源投入，比如方案交流、準備建議書，甚至沒有簽訂合同，就啟動項目實施工作等。通過該系統(tǒng)可以記錄和管理合同簽訂前的銷售費用。同時準確的銷售信息也是公司實施資源管理的前提，一方面避免出現(xiàn)銷售成功，而實施資源不足，另一方面通過考核約束銷售人員沒有具體目標而隨意使用公司資源。

　　通過A7的實施，實現(xiàn)項目執(zhí)行的管理。項目管理系統(tǒng)可以從項目的計劃、跟蹤、風險跟蹤、成本跟蹤、階段審批等方面跟蹤項目。系統(tǒng)明確記錄項目售前階段的工作，因此可以平滑過渡的項目實施階段。通過系統(tǒng)項目經(jīng)理、部門經(jīng)理和項目組員充分溝通項目信息，質量控制部門也可以方便控制項目的運行質量和風險。

　　通過A7的實施，實現(xiàn)資源管理。首先建立了企業(yè)的資源信息數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)可以管理資源的信息不僅僅是技術員工的名稱和職位，還有更詳細的技能信息，工作經(jīng)驗信息等，便于針對具體任務的需求進行有效的資源分配和調配。其次可以實現(xiàn)正式和非正式的資源調配過程。例如正式的資源調配是指資源的申請和批準不是資源自己決定，而是通過一個正式的申請和審批過程，完全實現(xiàn)資源經(jīng)理和項目經(jīng)理的溝通和交流。資源管理幫助資源經(jīng)理實現(xiàn)對資源的考核，通過系統(tǒng)中的項目工時記錄，資源經(jīng)理可以掌握公司所有資源的總體使用情況和每個員工的使用情況。

　　通過A7的實施，實現(xiàn)績效考核。A7系統(tǒng)實現(xiàn)銷售管理、項目執(zhí)行和資源管理的過程，相關的業(yè)務數(shù)據(jù)與部門、項目、員工等都匹配起來，通過報表，可以呈現(xiàn)績效考核所需要的數(shù)據(jù)。國內公司在績效考核方面，最大的障礙不是績效體系的設計，而是績效數(shù)據(jù)的收集，國內公司績效考核不成功的主要原因，就是因為管理會計的財務模型不清楚，而無法系統(tǒng)地收集績效數(shù)據(jù)，最后績效考核不了了之。

　　通過A7的實施，可以把企業(yè)的不同資金和預算都管理起來。對于實際客戶項目，采用項目管理方式管理企業(yè)投入于項目的資金；對于企業(yè)運營的管理預算，可以通過建立虛擬項目，來管理這部分預算。圖6是實施A7系統(tǒng)后，企業(yè)的管理模式。

　　通過A7的實施，建立了一套信息溝通和呈現(xiàn)機制，能夠幫助公司管理人員快速把握企業(yè)運行的信息并進行決策。比如，對于部門經(jīng)理而言，可以了解的每個一個項目的計劃、里程碑、問題風險以及成本和收入，

可以從總體上知道他的部門有多少項目，和每個項目狀況都很健康情況，每個項目在某個時點總體而言是盈利還是虧損，部門的資源可否有能力支撐這些項目，部門的預算可否有能力支撐這些項目等。部門經(jīng)理可以基于真實的數(shù)據(jù)，進行恰當?shù)臎Q策。