淺談電建施工企業(yè)工程項目成本管理探討

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       摘要：本文通過對電建施工企業(yè)工程項目成本管理的研究，找出目前成本管理中存在的主要問題，系統(tǒng)闡述了工程項目從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程成本管理要素及方法。項目管理者聯(lián)盟

　　關(guān)鍵詞：電建施工企業(yè);成本管理;核算項目管理者聯(lián)盟

　　1前言

　　目前全國共有五十多家電建施工企業(yè)，基本上是國家電網(wǎng)公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業(yè)大多成立于五十年代初，由于受傳統(tǒng)體制的影響較大，體制、機制基本一致，工程項目管理、成本核算也大同小異。

　　工程項目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。

　　2 工程項目成本管理中存在的問題1對工程項目成本核算認(rèn)識上的誤區(qū)

　　(1)認(rèn)為工程項目成本管理、核算及考核就是項目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財務(wù)人員的事情

　　工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)，成本管理控制的主體應(yīng)該是施工組織、施工方法和直接生產(chǎn)人員;項目成本管理主管和財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　(2)存在成本越低效益越好的觀念

　　企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。比如：⑴增強安全意識，加大安全設(shè)施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但減少安全事故，能使企業(yè)獲取更好的收益;⑵引進(jìn)新設(shè)備要增加期初投入，但節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益;⑶為減少工程質(zhì)量事故、降低外部故障(如保修、索賠)而發(fā)生的費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場竟?fàn)幠芰蜕a(chǎn)效益卻會因此而逐步提高;⑷為充分論證項目成本管理的可行性以及推行財務(wù)預(yù)算管理而發(fā)生的費用開支，是使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。

　　可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現(xiàn)。

　　(3)存在過分注重項目的局部利益和眼前利益

　　工程項目管理控制成本是必須的，但不能過分強調(diào)項目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產(chǎn)出、局部與整體。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略及市場競爭力、與分包單位建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系、專業(yè)施工分公司擴大再生產(chǎn)的需要、投入適當(dāng)?shù)念A(yù)防成本以化解事故風(fēng)險、重視工期收益和聲譽收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預(yù)示著將來的節(jié)約和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

　　電建施工企業(yè)的工程項目，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本)十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，其結(jié)果是目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。3缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的約束與激勵機制

        堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
加大對主要材料的招標(biāo)采購力度，物資供應(yīng)必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價格的升溫，鋼材、水泥等材料價格必然上揚，材料成本控制難度增大，而不少工程項目合同都約定“概算”下浮承包或?qū)嵭星鍐螆髢r，沒有價格調(diào)整條款。要加快材料設(shè)備的信息化管理進(jìn)程，根據(jù)市場行情價，及時儲備材料物資;施工過程中經(jīng)營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項，材料實際消耗量和預(yù)算定額量的分析對比工作，對超出預(yù)算量領(lǐng)用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程結(jié)算階段的工程成本管理在工程項目結(jié)算之前，工程財務(wù)、計經(jīng)人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額(預(yù)算)外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用，及時整理中標(biāo)額(預(yù)算)外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用及索賠資料(如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運費、設(shè)計變更的費用增加等)。加大工程價款結(jié)算的催督力度，及時辦理竣工移交簽證，向業(yè)主遞交工程結(jié)算報告。5工程保修階段的工程成本管理在工程保修期內(nèi)，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。