淺談項目法施工中的成本管理

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　　1 引言

　　建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過對項目的組織實施，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個施工項目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看，就是說，企業(yè)的項目成本管理就越顯重要，成本管理成為施工項目管理的核心內(nèi)容。本文將對項目法施工中成本管理的原則、體系和基本流程作進一步闡述。

　　2 企業(yè)項目成本與企業(yè)成本的區(qū)別

　　企業(yè)項目成本和企業(yè)成本是兩個不同的概念。企業(yè)項目成本是企業(yè)經(jīng)濟核算體系的基礎(chǔ)，是企業(yè)成本中不可缺少的有機組成部分，兩者具有密不可分的聯(lián)系。但兩者又有明顯的區(qū)別：前者成本核算的對象是具體的工程項目;項目成本管理的目的是保證工程項目在預(yù)定的成本范圍內(nèi)完成企業(yè)交付的任務(wù);其成本管理的責(zé)任由項目經(jīng)理部全面負責(zé)。后者成本核算的對象為整個承包企業(yè)，不僅包括其下屬的各個項目經(jīng)理部，還包括為工程承包服務(wù)的附屬企業(yè)及企業(yè)各職能部門;企業(yè)成本管理的任務(wù)是將整個企業(yè)的成本、費用控制在預(yù)定計劃之內(nèi)，成本管理強調(diào)部門成本責(zé)任，涉及各個職能部門和機構(gòu)。本文所討論的成本就是承包企業(yè)對承包工程項目付出的成本，即承包企業(yè)項目成本。

　　3 項目成本管理原則

　　承包企業(yè)實施項目成本管理應(yīng)遵循以下四個原則：

　　全過程成本管理原則

　　系統(tǒng)性成本管理原則

　　動態(tài)成本管理原則

　　成本管理責(zé)任制原則

　　4 項目成本管理體系

　　承包企業(yè)的項目成本管理體系應(yīng)包括兩個不同層次的管理職能：企業(yè)管理層的成本管理和項目管理層的成本管理。企業(yè)管理層應(yīng)是項目成本管理的決策與計劃中心，確定項目投標報價和合同價格;確定項目成本目標和成本計劃，通過項目管理目標責(zé)任書確定項目管理層的成本目標。項目管理層應(yīng)是項目生產(chǎn)成本的控制中心，負責(zé)執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標，在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。

　　5 項目成本管理流程

　　按照動態(tài)成本管理的原則和成本管理的內(nèi)容，承包企業(yè)項目成本管理流程具體包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六大環(huán)節(jié)。

　　5.1 成本預(yù)測

　　成本預(yù)測的方法可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。由于定性預(yù)測主要依靠管理人員的素質(zhì)和判斷能力，因而這種方法必須建立在對項目成本費用的歷史資料、現(xiàn)狀及影響因素深刻了解的基礎(chǔ)之上。這種方法簡便易行，在資料不多、難以進行定量預(yù)測時最為適用。定量預(yù)測是利用歷史成本費用統(tǒng)計資料以及成本費用與影響因素之間的數(shù)量關(guān)系，通過建立數(shù)學(xué)模型來推測、計算未來成本費用的可能結(jié)果。常用的定量預(yù)測方法有加權(quán)平均法、回歸分析法等。

　　5.2 成本計劃

　　成本計劃是目標成本的一種表達形式，是建立項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，是進行成本費用控制的主要依據(jù)。項目經(jīng)理在接受企業(yè)法定代表人委托之后，應(yīng)通過主持編制項目管理實施規(guī)劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預(yù)算，確定項目的計劃目標成本。項目經(jīng)理到任后，應(yīng)在組織編制項目管理實施規(guī)劃的基礎(chǔ)上，編制各項實施性的計劃成本，包括年度、季度和月度責(zé)任成本計劃等。項目經(jīng)理在編制實施性計劃成本時，需要將其可控責(zé)任目標成本分解，層層落實到各個相關(guān)部門、施工隊伍和班組。成本計劃的編制方法有多種，如目標利潤法、技術(shù)進步法、按實計算法、定率估算法等，可以根據(jù)項目的不同情況選用適宜的方法。

　　5.3 成本控制

　　根據(jù)全過程成本管理的原則，成本控制應(yīng)貫穿于項目建設(shè)的各個階段，是項目成本管理的核心內(nèi)容，也是項目成本管理中不確定因素最多、最復(fù)雜、最基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。成本控制的中心應(yīng)放在項目經(jīng)理部，包括計劃預(yù)控(事前控制)、過程控制(事中控制)、糾偏控制(事后控制)三個重要環(huán)節(jié)。在項目的成本管理中，必須同時考慮對風(fēng)險性成本和完全不確定性成本的管理，以實現(xiàn)對于項目成本的全面管理。譬如，在建筑工程中，材料費占工程造價的比例一般在60%左右，故降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。那么如何降低材料費用呢?對于大宗材料采購，我們可以采用招標方式，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險;對于施工班組領(lǐng)料執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約獎勵，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。如通過優(yōu)化施工方案，提前完工，節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，就是常采用的方法。這些都是事前控制的典型實例，經(jīng)驗表明，事前控制做得好，往往會達到事半功倍的效果。當然，事中和事后控制同樣是不可忽視的。

　　項目成本控制的方式方法有以下幾種：

　　l ）項目成本分析表法

　　常見的成本分析表有月成本分析表、成本日報或周報表、月成本計算及最終預(yù)測報告表等。

　　2）掙值法

　　這種方法是對工程項目成本/進度進行綜合控制的一種分析方法。通過比較已完工程預(yù)算成本(BCWP)與已完工程實際成本(ACWP)之間的差值，可以分析由于實際價格的變化而引起的累計成本偏差;通過比較已完工程預(yù)算成本(BCWP)與擬完工程預(yù)算成本(BCWS)之間的差值，可以分析由于進度偏差而引起的累計成本偏差。即

　　費用偏差= 已完工程實際成本-已完工程預(yù)算成本

　　進度偏差= 擬完工程預(yù)算成本-已完工程預(yù)算成本

　　例如某工程歷時9個月，每月的計劃費用和實際費用見表1：

        表1 費用數(shù)據(jù)表 單位：萬元

　　根據(jù)表1中數(shù)據(jù)，我們畫出三種累計費用對比柱狀圖，如圖1，從以上圖表中可以直觀地了解到，該工程在整個施工周期內(nèi)成本超支，共超支1574.5萬元;3~8月份工程拖期;兩種偏差是隨著工程的進展呈動態(tài)變化趨勢。因此，在工程施工過程中應(yīng)密切關(guān)注兩種偏差的變化，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾偏措施，以達到成本最小化的目的。

　　3）價值工程方法

　　價值工程方法是對項目進行事前成本控制的重要方法，在項目的施工階段，通過價值工程活動，進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案，降低施工成本?，F(xiàn)以某貯煤槽筒倉工程施工組織設(shè)計為例說明其應(yīng)用。

　　某廠貯煤槽筒倉工程，設(shè)計儲煤量為4.8萬噸，由三組24個直徑11m、壁厚200mm的圓形薄壁連體筒倉組成，工程體積龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。

　　現(xiàn)對該工程進行價值工程分析。該工程主體由三部分組成：地下基礎(chǔ)、地表至16m為框架結(jié)構(gòu)并安裝鋼漏斗、16m以上為底環(huán)梁和筒倉。對這三部分主體工程分別就施工時間、實物工程量、施工機具占用、施工難度和人工占用等指標進行測算，結(jié)果表明筒倉工程在各指標中均占首位，因此，能否如期完成施工任務(wù)的關(guān)鍵，在于能否正確處理筒倉工程面臨的問題，能否選擇符合本企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟條件的施工方法。我們應(yīng)用價值工程來優(yōu)化一下筒倉工程施工組織設(shè)計，對于筒倉工程可以列出四個可供選擇的施工方案：A、滑模施工方案。B、翻模施工方案。C、大模板施工方案。D、合同外包方案。表2是各方案的預(yù)算成本及價值指數(shù)比較表。

　　表2 各方案的預(yù)算成本及價值指數(shù)比較

　　計算結(jié)果表明，B方案即翻模施工方案為最優(yōu)方案。

　　5.4 成本核算

　　項目成本核算應(yīng)以項目經(jīng)理責(zé)任成本目標為基本核算范圍，以項目經(jīng)理授權(quán)范圍相對應(yīng)的可控責(zé)任成本為核算對象，進行全過程分月跟蹤核算。成本核算的方法有表格核算法和會計核算法兩種。表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特點，可以根據(jù)企業(yè)管理方式和要求設(shè)置各種表格，因而對項目內(nèi)各崗位成本的責(zé)任核算比較實用。會計核算法利用會計核算所獨有的借貸記賬法和收支全面核算的綜合特點，按項目施工成本內(nèi)容和收支范圍，組織項目施工成本的核算，包括直接成本和間接成本的核算。

　　在成本核算中有兩個問題需要注意：一是要嚴格區(qū)分企業(yè)經(jīng)營成本和項目生產(chǎn)成本的界限，在項目實施階段不對企業(yè)經(jīng)營成本進行分攤，以正確反映項目可控成本的收、支、結(jié)、轉(zhuǎn)狀況和項目成本管理的業(yè)績;二是要嚴格區(qū)分可控成本和不可控成本，例如：若鋼材由企業(yè)統(tǒng)一采購，鋼材市場價格對項目而言是不可控成本，不作為成本核算的因素。否則，應(yīng)根據(jù)鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發(fā)生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。

　　5.5 成本分析

　　成本費用分析的技術(shù)方法包括比較法(主要包括實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析和各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析等)、因素分析法、差額計算法、比率法等。這里僅詳細介紹因素分析法。

　　因素分析法是把項目施工成本綜合指標分解為各個項目聯(lián)系的原始因素，以確定引起指標變動的各個因素的影響程度的一種成本費用分析方法，它可以衡量各項因素影響程度的大小，以便查明原因，明確主要問題所在，提出改進措施，達到降低成本的目的。

　　例如某施工企業(yè)承包一工程，計劃砌磚工程量為200m3，按預(yù)算定額規(guī)定，每立方米耗用紅磚510塊，每塊紅磚計劃價格為0.25元;而實際砌磚工程量為250 m3，每立方米實耗紅磚500塊，每塊紅磚實際購入價為0.30元。用因素分析法進行成本分析，如表3所示：

　　表3 砌磚工程紅磚成本分析表

　　結(jié)果表明，實際砌磚成本比計劃超出12000元，主要原因是由于工程量增加和紅磚價格提高引起的;另外，由于節(jié)約紅磚消耗，使紅磚成本節(jié)約了625元。

　　對于綜合成本，如分部分項工程成本、月(季度)成本、年度成本等，分析的方法是：進行預(yù)算成本、目標成本、實際成本的“三算”對比，分別計算實際成本與預(yù)算成本、實際成本與目標成本的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的工程成本尋求節(jié)約途徑。

　　5.6 成本考核

　　項目成本考核是將項目施工成本總計劃支出，在結(jié)合項目施工方案、施工手段和施工工藝、講究技術(shù)進步和成本控制的基礎(chǔ)上提出的，針對項目不同的管理崗位人員，而作出的成本耗費目標要求。項目成本考核內(nèi)容應(yīng)包括計劃目標成本完成情況考核以及成本管理工作業(yè)績考核。

　　根據(jù)項目管理崗位要求，項目主要管理者在項目成本考核過程中應(yīng)當承擔以下責(zé)任：

　　項目經(jīng)理：對項目施工成本計劃總支出承擔責(zé)任。

　　成本會計或者會計員：對項目施工成本核算的準確性承擔責(zé)任。

　　預(yù)算人員：對項目的分包成本支出總額承擔責(zé)任。

　　材料人員：對項目材料消耗總量、采購單價和項目租賃的總支出承擔責(zé)任。

　　勞資、統(tǒng)計人員：對各崗位考核成本的收入承擔責(zé)任。

　　機械管理員：對租賃的機械設(shè)備和自有小型機械設(shè)備工具的耗費總額承擔責(zé)任。

　　施工員：對管理或責(zé)任范圍的成本耗費承擔責(zé)任。

　　6 結(jié)論

　　綜上所述，項目成本管理的六大環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預(yù)測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標;成本控制和核算為成本分析和考核提供依據(jù);成本分析和考核的結(jié)果反饋給成本預(yù)測與計劃環(huán)節(jié)，作為下一階段預(yù)測和計劃的參考，以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強成本管理工作。