擴建高速公路項目精細(xì)化管理

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　　一、滬寧高速公路江蘇段擴建工程HN-LM1標(biāo)概況

　　滬寧高速公路江蘇段擴建工程HN-LM1標(biāo)由中國路橋集團第一公路工程局第三工程公司中標(biāo)，合同段自AK1+770~AK29+500,，全長24.7公里，合同總造價220660501元人民幣，合同開工日期為2004年7月30日，截止工期為2006年8月30日，但業(yè)主迫于滬寧路的重要性，對工程工期要求特別緊，一再改變計劃，到最后施工結(jié)束，實際日期為2005年9月28日，比原合同工期提前了9個月，這種低價中標(biāo)、工期緊、工程量大，要求質(zhì)量高，政治性濃的工程給我們帶來了嚴(yán)峻考驗。向管理和技術(shù)要利潤成了項目經(jīng)營唯一的出路，但是我們當(dāng)時所面臨的是我們從未從事過的擴建工程，施工管理和施工技術(shù)在國內(nèi)尚無先例可供借鑒，資金、人才、設(shè)備等資源緊張的問題使項目管理的難度顯現(xiàn)得非常明顯。如何做好項目管理，是當(dāng)時擺在我們面前最為緊迫的問題。

　　二、項目前期管理工作

　　HN-LM1項目部自2004年6月末開始臨建工作，在前期的工作中，雖然克服了許多困難，取得了一定的成績，但是管理工作中也暴露出了一些問題，主要有：

　　第一、施工工序未理順

　　1、不明確工作內(nèi)容

　　為了最小限度的減少因為擴建而帶來的對道路交通的負(fù)面影響，滬寧擴建是在半封閉與半通車，一邊設(shè)計一邊施工的情況下進行的，這樣，在施工之前過程中不能中斷交通，而這些是在新修高速中所不需要做的新工作，新內(nèi)容。

　　2、技術(shù)人員缺乏，分工具體但工作不熟悉

　　項目組建初期，我們技術(shù)人員非常缺乏，除了項目領(lǐng)導(dǎo)班子和幾名部門主管人員有過修建新建高速的經(jīng)歷外，其他都是新分配的大學(xué)生。因此，在開工初，項目部班組成員和部門負(fù)責(zé)人不但要盡快熟悉本身還不熟悉的改擴建高速公路的管理及技術(shù)工作，還要承擔(dān)培養(yǎng)技術(shù)人員的職責(zé)，因此分工雖然具體化，但他們本身經(jīng)驗所限，工作不熟悉。

　　第二、部門管理不夠健全

　　在現(xiàn)場攤鋪開工后，各項工作多而雜，既要應(yīng)付業(yè)主的各項檢查，也要應(yīng)對監(jiān)理的各種會議，同時，我們還要與路基單位商洽路基交接等問題，面對大量不熟悉的工作，項目部在工程開工后，對部門內(nèi)部管理的重要性認(rèn)識不夠，出現(xiàn)了一些偏頗。

　　第三、組織沒有正式凝聚

　　1、分包隊伍雖然確定，但其物質(zhì)利益的不確定性與項目工作不具有正相關(guān)性因而具有觀望心理，造成“磨洋工現(xiàn)象”。由于開工之初，項目與分包隊的的合同沒有完全確立，項目對他們沒有太大的約束和激勵作用，從而造成了那種現(xiàn)象。

　　2、項目部內(nèi)部作為一個剛剛成立的組織，人員的磨合需要時間

　　分包隊伍有觀望心理，而項目部的管理人員和技術(shù)人員也并非一來就配合默契，由于有著不同的生活經(jīng)歷和背景，不同的人生閱歷和知識結(jié)構(gòu)，要在一個新的組織中融合，還需要一段由適應(yīng)到協(xié)調(diào)配合的時間!

　　第四、溝通協(xié)調(diào)不太順暢

　　1、來自項目部內(nèi)部

　　項目管理工作要做好，并非是內(nèi)部某一個部門做好了自身的工作就“萬事俱備”了。在實際的操作中，項目部管理效果的取得，其內(nèi)部“五部一室”(即工程部(前臺、試驗、測量)、經(jīng)營部、材料部，拌和站、人財部、辦公室)協(xié)調(diào)與配合的結(jié)果，只有各部門都取得了好效果，并且在相互配合之下才有整個項目生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。我們項目開工之初，在部門與部門之間，部門內(nèi)部之間，都有這樣那樣的問題。

　　2、來自監(jiān)理部門和業(yè)主

　　“萬事開頭難”，第一階段開工之時，除了HM-LM1項目自有的原因之外，監(jiān)理部門和業(yè)主方也因為工程要求，對項目的要求特別嚴(yán)格。加之他們也沒有從事過擴建高速公路的建設(shè)和監(jiān)理經(jīng)驗，這使得我們在溝通方面有一定難度。

　　三、精細(xì)化管理的實施及其成效

　　為解決開工之初的種種問題，項目部針對這些問題實施了精細(xì)化管理。即關(guān)注細(xì)節(jié)，從項目發(fā)展的角度出發(fā)，抓那些既能夠讓我們項目發(fā)展順利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中，“精”是經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“細(xì)”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要控制點。抓好了精細(xì)化管理，就等于抓好了項目管理，在這一思想的指導(dǎo)下，我們認(rèn)真地總結(jié)了擴建高速公路施工管理中的問題，明確了改擴建高速公路施工的主要內(nèi)容和工作順序;加大對技術(shù)人員培訓(xùn)力度并從外部引進技術(shù)人員;制訂了系列的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行;同時，對內(nèi)做到增進項目部內(nèi)部職能部門的溝通，不斷學(xué)習(xí)，努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，對外加強與改善同監(jiān)理的關(guān)系，努力創(chuàng)造和諧局面，實現(xiàn)“共贏”。

　　第一、明確工作內(nèi)容及工作程序

　　項目部針對施工工作的無緒性，最主要的是對工作內(nèi)容不熟悉的情況，要求各部門認(rèn)真地總結(jié)了前期的工作，并且以文字的形式將其各自的工作內(nèi)容和最佳工作方式描述下來，并應(yīng)用于此后的工作，從而明確了擴建高速公路項目各部門的工作內(nèi)容及其工作順序，這使得每一位管理人員和技術(shù)人員懂得了工作中要做些什么，哪些先做，哪些后做，避免了手忙腳亂，理順了施工工序。除此之外，項目部從社會引進了多名測量和試驗人員，并加強對項目技術(shù)員的教育和培訓(xùn)，促進了項目技術(shù)人員隊伍的壯大。

　　第二、健全部門管理

　　制度是健全部門管理的前提，我們在項目管理過程中，不僅僅是要求各部門制訂制度，更強調(diào)制度的執(zhí)行。具體做法是由部門制訂，項目部組織實施，尤其是對各部門制訂的責(zé)任追究制進行執(zhí)行后，項目部幾乎再也沒有發(fā)生過施工的錯誤，一方面促進了項目部嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)的形成，另一方面也贏得了監(jiān)理和業(yè)主的贊揚。

　　第三、塑造組織凝聚力

　　高速公路路面的施工項目具有季節(jié)性強、施工工期短，一般都在高溫天氣下進行，對人的身體和心理都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為塑造組織凝聚力，項目部通過物質(zhì)激勵和精神激勵并重的方法，讓職工切身體會到項目的效益與個人的績效息息相關(guān)。我們將收入對工地施工一線的員工傾斜，使其感到合理和公平;同時，我們關(guān)注項目職工的思想動態(tài)和日常生活，深入職工進行調(diào)查，解決其后顧之憂;通過開展各種文體活動，愉悅職工心情，創(chuàng)造良好的項目氛圍，給職工在項目如在家的感覺。

　　第四、加強與外部交流與溝通

　　在加強與其他部門的溝通上，項目部是通過兩個途徑實現(xiàn)的：

　　1、通過項目部決策層協(xié)調(diào)，與項目部各部門簽訂部門承包協(xié)議。部門承包協(xié)議對各部門的權(quán)利和義務(wù)進行了量化，由于協(xié)議與部門經(jīng)濟利益掛鉤，這大大地增強了部門成本意識，調(diào)動了其生產(chǎn)的積極性。

　　2、加強工程質(zhì)量、進度、安全控制，以實力拓充“外交”。在滬寧高速擴建路面標(biāo)中，我項目處處爭先，在施工過程中，強調(diào)工程質(zhì)量、進度和安全，在業(yè)主組織的歷次評比中，名列前茅。同時，我們要求項目管理人員和技術(shù)人員盡量配合監(jiān)理人員的工作，在工作中，我們充分展現(xiàn)自身的技術(shù)力量和拼搏精神，在工作之余，通過多種講求實效，形式多樣的活動促進交流，增進感情。通過內(nèi)外工作不懈努力，項目部達(dá)到了與監(jiān)理、業(yè)主融洽相處，各項工作不但未再因為監(jiān)理的原因而停滯或耽誤。相反，監(jiān)理處處配合，促進了生產(chǎn)工作的順利進行。

　　項目的精細(xì)化管理取得了良好的效果，在工程提前竣工后，扭轉(zhuǎn)了中標(biāo)時的虧損局面,工程最終結(jié)算價格達(dá)到了2.8億,實現(xiàn)利潤近700萬,取得了良好的經(jīng)濟效益。同時, 通過精細(xì)化管理，大大地激勵了項目部技術(shù)人員的創(chuàng)造性，他們充分發(fā)揮自己聰明才智，自行研發(fā)了一套自動加熱裝置直接安裝在攤鋪機上，對老路面?zhèn)让孢M行加熱處理，施工質(zhì)量明顯優(yōu)于直接施工的施工質(zhì)量。業(yè)主為此組織了全線所有路面施工單位在我項目施工現(xiàn)場召開的路面拼接現(xiàn)場會，并將該施工工藝在全線進行推廣應(yīng)用,我項目在全線第一家實現(xiàn)了施工技術(shù)上的突破。為表彰我項目所取得的成績，蘇州市高速公路建設(shè)指揮部滬寧項目辦給本人所在的公司開具了《施工證明》：“路橋集團第一公路工程局第三工程公司所承建的滬寧擴建高速公路江蘇段HN-LM1合同段，自2004年6月進場施工以來，工程進度滿足業(yè)主要求，工程質(zhì)量良好，現(xiàn)場施工管理規(guī)范，企業(yè)重合同講信譽，在2005年10月按照業(yè)主要求提前9個月竣工。在施工中多次受到業(yè)主的獎勵和嘉獎(滬寧高速公路路面施工準(zhǔn)備先進單位、2004年度蘇州市施工先進單位、蘇州市交通行業(yè)十佳項目經(jīng)理部、江蘇省經(jīng)濟創(chuàng)新示范崗、滬寧高速公路階段建設(shè)先進施工單位、滬寧高速公路2005年上半年施工先進單位、2005年江蘇省交通工程“十佳項目經(jīng)理部”等榮譽稱號，在階段性考核中多次被評為一等獎)，其工程質(zhì)量和受到業(yè)主的表彰均為路橋集團第一公路工程局第三工程公司在該工程中的成就與反映。”

　　四、結(jié)束語

　　當(dāng)前，國內(nèi)建筑市場集中度過低、惡性競爭、利潤空間狹小的狀況，仍然嚴(yán)重困擾著建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建設(shè)單位對工程施工的要求越來越高，政府和行業(yè)主管部門對于工程安全、質(zhì)量的監(jiān)管越來越嚴(yán)，公路工程實施嚴(yán)格的質(zhì)量信譽評價等，這些都給施工單位帶來嚴(yán)峻考驗。向管理和技術(shù)要利潤成了企業(yè)經(jīng)營唯一的出路，企業(yè)經(jīng)營效益的源頭來自于項目管理，而確保源頭連續(xù)不斷的機制就在于管理精細(xì)化。