工程招標(biāo)與物資采購管理中的談判分析

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　　一、引 言

　　在現(xiàn)代工程項目中，采購管理是項目經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的采購管理有利于企業(yè)降低成本，增強市場競爭力，提高利潤水平。按照采購管理部門設(shè)置和采購職能的主要內(nèi)容分類，可以將工程項目的采購工作分為采購活動前期的一次性招標(biāo)管理和后期的持續(xù)性物資采購管理。招標(biāo)管理負(fù)責(zé)為工程項目引進(jìn)合適的承包商和供應(yīng)商，而物資采購管理則是對與中標(biāo)單位長期的合作中所要進(jìn)行的物資采購工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。工程招標(biāo)與物資采購管理已經(jīng)成了決定項目成敗的首要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　從項目招標(biāo)方和責(zé)任方來看，當(dāng)然要求“多快好省”，即在法律允許的范圍內(nèi)，促使投標(biāo)方降低商業(yè)成本，得到性價比最高的產(chǎn)品，達(dá)到少花錢，辦好事，辦成事的目的，使有限的資金發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益和社會效益。從投標(biāo)方和物資供應(yīng)方來看，就要更少的投入，更多的時間寬限和更高的價格。因此，招投標(biāo)雙方和物資供需雙方不可避免存在矛盾和沖突。要解決這些矛盾和沖突，就必須發(fā)揮談判的作用。無論是在招標(biāo)還是在物資采購活動中，都離不開談判，它是招標(biāo)和物資采購活動的潤滑劑，推動整個工程項目得以順利進(jìn)行。

　　二、談判過程和基本策略

　　談判是一個反復(fù)交互、逐步接近、達(dá)成協(xié)議的一個過程，在這個過程中，建議和理由被反復(fù)提交、商議、交互，即沖突各方反復(fù)提出自己的建議及支持的理由、對他人的建議的評價及接受程度、對建議的修改意見等，直到最終達(dá)成一致。在談判過程中，各個代理人的工作是在建議與反建議、評價、決策三個狀態(tài)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換的。也可以說談判就是雙方的每一個愿望和需要相互對立時，為了取得一致協(xié)議所進(jìn)行的溝通。美國談判學(xué)會會長、著名律師杰勒德·I·尼爾倫伯格在《談判藝術(shù)》一書中，曾指出：“談判的定義最為簡單，而涉及的范圍卻最為廣泛。每一個人要求滿足的愿望、每一項尋求滿足的需要，至少都是誘發(fā)人們展開談判過程的潛因。只要人們?yōu)榱烁淖兿嗷リP(guān)系而交換觀點，只要人們是為了取得一致而磋商協(xié)議，他們就是在進(jìn)行談判。”

　　通過談判，項目招標(biāo)方能夠引進(jìn)在價格、質(zhì)量和服務(wù)上都滿意的承包商和供應(yīng)商，項目責(zé)任方能夠采購到“物有所值”的物資或者使得整個采購活動價值最大化。在工程項目的采購管理的談判實踐中，一般要求招標(biāo)方和責(zé)任方在摸清承包方和供應(yīng)方的底細(xì)后，同時對己方的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行了解，分析雙方的主要沖突，以及產(chǎn)生這些沖突的原因，從而給出解決沖突的方案。這個過程中，必須采取一些基本的談判策略，主要包括以下幾種：

　　1.時機策略

　　談判的時機策略，關(guān)鍵點是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r機。其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實、不動聲色地退卻、以退為進(jìn)等。

　　2.方法方位策略

　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。借勢，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。以攻為守，是領(lǐng)導(dǎo)者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。交叉射擊是借用炮兵術(shù)語，就是讓第一發(fā)"炮彈"落在目標(biāo)前方，第二發(fā)"炮彈"落在目標(biāo)后方。此后，"炮彈"在目標(biāo)前后的落點不斷向目標(biāo)逼進(jìn)。

　　3.變通策略

　　談判的結(jié)局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步;彼此妥協(xié);自己讓步。這三種方式都有其不利的一面。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負(fù)面影響;第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結(jié)果都不滿意;第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有"輸"的感覺，不利于繼續(xù)合作。

　　運用變通策略時，應(yīng)注意雙方共同確認(rèn)必須面對的現(xiàn)實及共同利益，隨時以誠懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問題，為完成自己的責(zé)任而熱心工作。如有必要，雙方可請都能接受的其他組織人士充當(dāng)中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法。

　　這是三種最基本的談判策略，在大型工程的招標(biāo)和物資采購中，都是這些談判策略的綜合應(yīng)用，以下結(jié)合XX工程的招標(biāo)和物資采購過程，分析大型工程的招標(biāo)和物資采購的談判過程。

　　三、大型工程招標(biāo)的談判分析

　　XX工程是一個大型工程項目，在招標(biāo)中以及開標(biāo)后，通過對一些具體細(xì)節(jié)的談判，完善了投標(biāo)書或合同。具體而言，招標(biāo)過程中的談判主要體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：

　　1.標(biāo)段界面互動協(xié)調(diào)

　　XX工程的標(biāo)段劃分精細(xì)，隨之而來的是對標(biāo)段界面的協(xié)調(diào)和明確。XX工程在界面管理上本著嚴(yán)謹(jǐn)求實，一絲不茍的精神，在自身明確界面劃分及資料整理的同時，還要求投標(biāo)人進(jìn)行理解反饋、互動溝通，對界面協(xié)調(diào)上“雙保險”。具體做法表現(xiàn)為在招標(biāo)文件的技術(shù)規(guī)范附件中給出《標(biāo)段施工銜接及界面劃分簡表》，逐條列出結(jié)點部位，項目名稱，及對應(yīng)的實施標(biāo)段，并在其后附有界面劃分示意圖，用詳細(xì)的圖紙最直觀地標(biāo)注出各界面相應(yīng)的負(fù)責(zé)標(biāo)段，進(jìn)一步清晰表達(dá)劃分意圖。并且在招標(biāo)文件的附件中，要求投標(biāo)人以書面形式給出工程界面說明，即根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合對本工程的理解，對工程界面加以詳細(xì)說明。

　　工程界面說明是一個溝通的過程，XX工程方在表達(dá)了自己的界面劃分意圖后，還與投標(biāo)方進(jìn)行雙向溝通，互相交換意見，精確協(xié)調(diào)施工界面的劃分問題，確保投標(biāo)人理解正確。

　　2.標(biāo)前會議當(dāng)場澄清

　　標(biāo)前會議緊接在集體現(xiàn)場考察之后進(jìn)行。標(biāo)前會議的目的，是澄清并解答投標(biāo)人在查閱招標(biāo)文件和現(xiàn)場考察后，可能提出的涉及投標(biāo)和合同方面的任何問題。

　　在XX工程中，投標(biāo)人在標(biāo)前會議召開以前，以書面的形式將要求答復(fù)的問題提交招標(biāo)人，招標(biāo)人將在會上就此作出澄清和解答。會后，招標(biāo)人將其書面解答和澄清的內(nèi)容以編號的補遺書形式發(fā)給所有已購買招標(biāo)文件的投標(biāo)人。投標(biāo)人在收到書面答復(fù)(補遺書)后，在24小時以內(nèi)(以發(fā)出的時間為準(zhǔn))以傳真等書面形式向招標(biāo)人確認(rèn)收到。

　　3.對招標(biāo)文件的澄清和解答

　　在XX工程中，要求對招標(biāo)文件進(jìn)行澄清和解答的投標(biāo)人，應(yīng)在送交投標(biāo)文件截止期至少21天前，將要求澄清和解答的問題以書面形式(包括傳真、信函)送達(dá)招標(biāo)人。招標(biāo)人應(yīng)在投標(biāo)截止期14天前，將書面答復(fù)以編號的補遺書方式送達(dá)(以收到日期為準(zhǔn)，下同)所有已購買招標(biāo)文件的投標(biāo)人。投標(biāo)人在收到該書面答復(fù)(補遺書)后，應(yīng)在24小時以內(nèi)(以發(fā)出時間為準(zhǔn))以傳真等書面形式向招標(biāo)人確認(rèn)收到。

　　4.后續(xù)談判確定中標(biāo)價格

　　XX工程負(fù)責(zé)方在確定施工標(biāo)段中標(biāo)人后，還有一個后續(xù)環(huán)節(jié)，即根據(jù)工程設(shè)計改進(jìn)方案與中標(biāo)人就中標(biāo)價進(jìn)行談判，協(xié)商之后談定的價格，才為最終成交價格。這個后續(xù)階段是適應(yīng)設(shè)計變更而進(jìn)行的。由于XX工程的施工工藝復(fù)雜、技術(shù)難度大，施工單位的設(shè)計方案很難一步到位，在施工過程中方案必然有一個逐步優(yōu)化的過程。這樣，在設(shè)計方案的改進(jìn)過程可能會節(jié)省工程投資，所以報價也就要相應(yīng)調(diào)整。通過談判，可以使工程投資真正反映工程建設(shè)實際需要，避免浪費，促進(jìn)設(shè)計方案改良，更有利于建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　四、物資采購中的談判分析

　　在XX工程項目的大宗物資采購中，通過物資采購談判，確定了包括價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款，價格變更、到貨日期等內(nèi)容，具體的做法體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.業(yè)主出面，雙贏合作

　　XX工程項目是以業(yè)主的名義組織協(xié)調(diào)工作的，業(yè)主不定期與供應(yīng)商負(fù)責(zé)人進(jìn)行互訪和磋商。如，為了提高承包商采購的效率，業(yè)主會親自出面與一些大宗材料的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，主要形式有領(lǐng)導(dǎo)人互訪，定期會議等。例如，鋼材與XX鋼鐵廠，水泥與離XX項目最近、規(guī)模最大的XX水泥廠都建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這樣一來，在資源緊張時，可以確保材料供應(yīng)，同時在質(zhì)量上有保障，一些新材料新工藝也能夠通過協(xié)商得到優(yōu)先供應(yīng)，一些臨時需要的冷門材料廠家會專門為XX工程項目生產(chǎn)。另外，業(yè)主與供應(yīng)商還會定期召開例會。會議上討論的問題可以是前一段時間的材料質(zhì)量問題，下一期價格的集體磋商，對新問題的溝通彌補，對新產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備等。定期會議實際上提供了一個業(yè)主與供應(yīng)商充分溝通的平臺，使得業(yè)主能夠?qū)⒉牧闲枨笮畔⒓皶r通知供應(yīng)商，供應(yīng)商也會及時反饋供應(yīng)信息。其目的在于協(xié)調(diào)材料供應(yīng)工作，應(yīng)對價格波動，保證材料的質(zhì)量與充足供應(yīng)。

　　這一做法對于業(yè)主和供應(yīng)商來說，無疑是一項“雙贏”的政策。供應(yīng)商會借用XX工程項目的知名度反映他們的產(chǎn)品，同時XX工程項目也可以通過與國家級、世界級企業(yè)的合作確保材料的供應(yīng)。這為整個材料采購工作創(chuàng)造了一個友好互利的環(huán)境，承包商的材料采購也因此開展得更加順暢。

　　2.價格策略

　　在XX工程項目中，價格策略總體采用優(yōu)惠采購，但并不是一味追求低價格，而是“合理低價”，也就是尋找價格與質(zhì)量和服務(wù)的平衡點，在可以接受的價格范圍內(nèi)，爭取得到最好的材料質(zhì)量，最寬容的付款、結(jié)算方式和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低財務(wù)運營的成本。

　　同時，施工單位在采購材料時會跟生產(chǎn)廠家的出廠價掛鉤，即最終確定的材料采購價格基于生產(chǎn)廠家的出廠價，這樣可以有效控制中間商的利潤范圍。如果采購價格過高，就要自己承擔(dān)風(fēng)險。業(yè)主按照市場行情、生產(chǎn)廠出廠價，以及某些權(quán)威機構(gòu)提供的數(shù)據(jù)來確定價格，如果施工單位一味主觀定價，會有風(fēng)險，所以要考慮業(yè)主的定價原則，這樣才能控制采購成本。

　　3.提前應(yīng)對批量變更

　　業(yè)主在招標(biāo)文件或合同中明確說明，如果因為工程的實際需要或設(shè)計的變更導(dǎo)致材料數(shù)量與品種的變化，供應(yīng)商必須無條件配合。變更會提前至少一個月通知供應(yīng)商。供應(yīng)商會每個月供貨一次，而業(yè)主把下個月所需材料的數(shù)量和清單報給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以按照業(yè)主要求的時間和清單供貨及時調(diào)整未來一個月的供貨計劃。如果變更確實造成供應(yīng)商的損失，將由業(yè)主承擔(dān)。

　　4.業(yè)主擔(dān)保集中采購

　　在XX工程項目中，對于大宗材料(如鋼筋、水泥)或者處在特殊時期(如鋼材價格漲價時期)，由業(yè)主牽頭擔(dān)保作集中采購，把各標(biāo)段所需的材料加總后一次全部采購?fù)?。這樣對供應(yīng)商吸引力更大，信任度更強，能更有效的降低價格，從而保證材料供應(yīng)。

　　以某年鋼材集中采購為例。通常情況下會分標(biāo)段采購，但是某年鋼材價格瘋漲，形成賣方市場，資源非常有限，生產(chǎn)廠家對采購單位的資金情況和信任度要求提高，這使得承包商處于劣勢。另外，分成若干標(biāo)段后，由于每一標(biāo)段內(nèi)的材料需求量相對較少，對供應(yīng)商吸引力小，也給施工單位招標(biāo)采購造成很大的阻力。于是，業(yè)主出面擔(dān)保，將兩個大標(biāo)段合并起來一起招標(biāo)。這樣，對供應(yīng)商吸引力更大，信任度增強，同時，生產(chǎn)廠家考慮到要與業(yè)主建立長期合作的關(guān)系，會適當(dāng)降低價格，使采購價格能夠維持在合理的范圍之內(nèi)。

　　五、總 結(jié)

　　由于大型工程項目往往是一個復(fù)雜系統(tǒng)，建設(shè)管理這樣一些復(fù)雜系統(tǒng)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，招標(biāo)與采購管理是這項系統(tǒng)工程中的重要一環(huán)。這個環(huán)節(jié)中充斥著復(fù)雜性，如所采購材料和設(shè)備的復(fù)雜性，技術(shù)的復(fù)雜性，設(shè)計的不充分性，價格的多樣性，時間的不確定性等;同時，招投標(biāo)和物資供需雙方充滿各種矛盾和沖突，因此，在招標(biāo)和物資采購管理中必須采取靈活的談判策略，提高招標(biāo)和采購效率，從而，保證工程項目在一定的時間和資金投入條件下，達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟效益和社會效益。