施工企業(yè)目標責任成本的動態(tài)管理思路與實踐

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　　隨著近年來國內(nèi)各施工企業(yè)的規(guī)模做大，項目管理的運作模式也越來越多樣化，但不管什么形式，對企業(yè)來說，都具體都體現(xiàn)在企業(yè)與項目部簽訂的經(jīng)營承包責任制(或合同)上。但是，對其中經(jīng)營承包的目標成本如何測算以及如何過程跟蹤，一直是各施工企業(yè)在項目管理中探討的熱點問題。下面筆者就機電安裝分局近幾年來在目標成本管理方面的做法談?wù)勗谶@方面的一些思考和探索。

　　1、 基本思路

　　1.1、成本的幾個基本觀念

　　標前預(yù)算(成本)：企業(yè)在市場開發(fā)時根據(jù)國家定額結(jié)合單位情況并按統(tǒng)一編制方法計算的工程成本，其加上一定的利潤就是投標價格。是市場開發(fā)中對項目成本的第一次策劃，理論上的最終合同價款反映了市場上同行業(yè)的先進水平，但實際上更多的是市場搏殺的結(jié)果。

　　標后預(yù)算(成本)：企業(yè)根據(jù)標后預(yù)算所確定的目標責任成本，也是企業(yè)控制項目成本的目標計劃成本。其計算的依據(jù)是同一企業(yè)的內(nèi)部定額(或內(nèi)部指導(dǎo)價格體系)和統(tǒng)一的編制原則，反映了企業(yè)內(nèi)成本控制的一般平均先進水平，是項目部對企業(yè)成本控制線的責任承諾。

　　施工預(yù)算(成本)：項目部根據(jù)企業(yè)制定的項目目標責任成本，更深一步地結(jié)合項目的實際施工方案，編制對施工班組的承包和管理崗位責任承包指標的費用匯總，是對項目目標成本的第三次策劃。

　　財務(wù)成本：即實際發(fā)生后的體現(xiàn)在財務(wù)報表上的成本。

　　1.2、基本思路

　　為有效地提高企業(yè)調(diào)控能力，根據(jù)企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心的原則，對所有新開工項目實行標后預(yù)算、進行目標成本承包。具體來說即根據(jù)標后預(yù)算管理制度的規(guī)定對標后預(yù)算(成本)的編制、下達、執(zhí)行、項目成本過程監(jiān)控、項目經(jīng)濟活動分析及報告、項目執(zhí)行標后預(yù)算情況的考核兌現(xiàn)等等進行有效的精細化的動態(tài)管理和監(jiān)控。

　　1.3、標后預(yù)算(目標責任成本)管理的實質(zhì)

　　實質(zhì)是施工成本的目標管理。我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)管理理論的起點是從目標管理理論開始的。而我們施工企業(yè)目前最缺失的也是成本的目標管理和過程監(jiān)控，也就是說，成本的事前控制和事中控制是缺失的，這也是相當多項目只有等到項目將近結(jié)束時才發(fā)現(xiàn)巨額虧損的根源。

　　2、 標后預(yù)算(目標責任成本)管理的歷史淵源或發(fā)展沿革

　　2.1、 靜態(tài)承包管理階段

        所簽訂的經(jīng)濟責任制由于缺乏內(nèi)部成本控制的科學數(shù)據(jù)，承包經(jīng)濟指標以綜合管理費率“一包到底”，且大多簡單、粗放及合理性差，責任制簽訂后缺乏對項目成本執(zhí)行情況必要的過程跟蹤和監(jiān)控，企業(yè)對項目的管理走入了“以包代管”的誤區(qū)，加上項目部普遍存在的重進度和質(zhì)量，打資源消耗戰(zhàn)，輕成本和變更索賠現(xiàn)象嚴重，致使部分管理基礎(chǔ)薄弱的項目部雖然簽訂了經(jīng)濟成本承包責任制，并且開始時預(yù)期的利潤也相當不錯，但最后依然無法完成責任制核定的各項經(jīng)濟指標，出現(xiàn)較大的虧損。

　　2.2、動態(tài)精細管理階段

        主要變化一是必須進行標后預(yù)算，其目標成本不僅是一種計算項目預(yù)算成本和切塊利潤的技術(shù)方法，而且被拓展成為從標后預(yù)算編制、下達到項目施工成本目標預(yù)測、成本計劃、成本過程控制、成本分析、成本考核與獎懲的系統(tǒng)的成本管理方法;二是對標后預(yù)算成本要全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配置、市場行情等綜合因素;三是施工過程中與經(jīng)濟活動分析以及年度、竣工考核兌現(xiàn)掛鉤，對標后預(yù)算成本的各項經(jīng)濟指標進行動態(tài)的精細化管理。如變單位收取綜合管理費為按分部分項(或者更細到具體清單子目)收取管理費用等等。

　　3、 標后預(yù)算(目標責任成本)管理的主要內(nèi)容

　　3.1、建立健全標后預(yù)算管理體系。標后預(yù)算管理體系由技術(shù)方法體系、經(jīng)濟指標體系、動態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系、企業(yè)的定價計價體系構(gòu)成。項目成本管理體系構(gòu)成了標后預(yù)算動態(tài)管理的支持保證體系，定價計價管理體系構(gòu)成了整個標后預(yù)算的基礎(chǔ)管理體系。在安裝分局主要體現(xiàn)為內(nèi)部指導(dǎo)承包價格體系和目標成本測算的編制原則等管理辦法。

　　3.2、在編制、下達、執(zhí)行、考核標后預(yù)算各項經(jīng)濟指標和經(jīng)營目標時，全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配備、市場行情等各種因素，特別是主合同條件和主合同的計價特點和有關(guān)變更索賠的規(guī)定。即針對同一價格及編制原則編制出目標成本后，在根據(jù)項目的某些具體的特點進行具體的調(diào)整，但調(diào)整的幅度必須遵守單位編制原則的有關(guān)規(guī)定。

　　3.3、對標后預(yù)算的各項經(jīng)濟指標(目標成本指標)要進行精細化管理。變收繳綜合費率包干為標后預(yù)算單價承包;變以計量總產(chǎn)值乘以綜合費率為以業(yè)主批復(fù)的子目計量工程量乘以子目標后預(yù)算單價計算上繳費用;變標后預(yù)算一定盈虧為年度預(yù)算、年度決算、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、交(竣)工考核總兌現(xiàn);統(tǒng)一標后預(yù)算成本中的機械設(shè)備折舊費、周轉(zhuǎn)材料攤銷費與財務(wù)實際收取的費用的計算方法;明確企業(yè)、項目部對標后預(yù)算的管理權(quán)限和責任。

　　3.4、對標后預(yù)算的各項經(jīng)濟指標(目標成本指標)要進行動態(tài)的管理。在單位及項目的季度、年度經(jīng)濟活動分析會議、單位對項目部的實地巡檢、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工審計考核總兌現(xiàn)中，要將實際發(fā)生的各項經(jīng)濟指標與標后預(yù)算(目標成本)的各項經(jīng)濟指標進行對比，找出偏差，并提出整改措施。

　　概括來說即：

　　a、建立“一個模型”，即同一企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一一個目標成本計算模型框架。

　　b、實施“兩個預(yù)控”，即施工方案預(yù)控和成本預(yù)控策劃。

　　c、做到“三個到位”，即總部服務(wù)到位、資源要素配置到位、過程督察到位。

　　d、健全“四項控制”即人工、材料、機械直接費用 ;管理費用;臨建設(shè)施;合同外索賠、工期獎四項費用的動態(tài)控制

　　e、實現(xiàn)“兩個掛鉤”即施工過程中分部、分項工程目標成本與過程預(yù)發(fā)獎金掛鉤;竣工后項目目標成本執(zhí)行結(jié)果與項目效益掛鉤

　　4、 標后預(yù)算(目標責任成本)的管理體系

　　4.1、標后預(yù)算(目標責任成本)管理體系構(gòu)成

　　主要包括技術(shù)方法體系、經(jīng)濟指標體系、動態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系以及企業(yè)內(nèi)部定價計價標準體系五大體系，也可以將企業(yè)內(nèi)部定價計價標準(或數(shù)據(jù)庫)體系歸入技術(shù)方法體系內(nèi)。

　　4.2、技術(shù)方法體系主要包括

　　a、計價標準(即統(tǒng)一的內(nèi)部承包價格指導(dǎo)體系)。

　　b、編制原則(依據(jù)相對公平的原則確保單位內(nèi)部同類工程能夠在同一成本價格線水平上組織施工)，即統(tǒng)一的編制計算原則。

　　c、編制流程

　　合同交底　　　現(xiàn)場調(diào)研(實施性施組、勞務(wù)、材料物資、機械設(shè)備租賃價格水平，管理人員數(shù)量、分包方案等)　　　分局與項目部雙向編制責任目標成本 與項目部協(xié)商 簽訂經(jīng)營承包責任制 執(zhí)行標后預(yù)算(年度預(yù)、決算，日常檢查與經(jīng)濟活動分析，年度考核預(yù)兌現(xiàn)) 竣工后的審計最終計算　　　竣工考核總兌現(xiàn)。

　　d、協(xié)商調(diào)整

　　e、過程跟蹤和竣工后評估

　　4.3、主要經(jīng)濟指標包括三大指標

        標后預(yù)算上繳綜合費率，標后預(yù)算清單單價或總價，分部工程子目上繳費率;合同工程量指標;經(jīng)營目標(總經(jīng)營目標、年度目標、變更索賠、工期獎管理目標、進度、質(zhì)量以及“一體化”管理指標)等。

　　4.4、考核兌現(xiàn)體系

        主要應(yīng)包括年度預(yù)兌現(xiàn)和竣工考核總兌現(xiàn)體系。

　　4.5、動態(tài)管理體系

        主要指過程監(jiān)控體系或內(nèi)控機制。

　　5、 標后預(yù)算(責任目標成本)的編制方法

　　5.1、內(nèi)部市場定價法(內(nèi)部模擬市場定價法)

        這是最主要的方法，即企業(yè)內(nèi)部所有的施工生產(chǎn)要素模擬市場流通生產(chǎn)要素的運行特性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)的平均先進水平制訂統(tǒng)一的模擬運營價格，對單位內(nèi)不同項目進行經(jīng)濟承包。

　　以施工企業(yè)內(nèi)部模擬市場的形式配置生產(chǎn)要素，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素與施工任務(wù)的優(yōu)化組合，是項目型企業(yè)規(guī)模做大后，形成項目群管理運行機制的必然要求。

　　5.2、實物量分析法

　　5.3、其他

　　6、 標后預(yù)算(目標責任成本)的過程動態(tài)控制

　　在企業(yè)層面：通過對項目群的巡視檢查指導(dǎo)、年度預(yù)算、年度決算、季度、年度經(jīng)濟活動分析等，對工程量、清單單價和各項項目經(jīng)營目標進行全過程的監(jiān)控和管理。

　　在項目層面：通過建立全面成本管理體系，以標后預(yù)算清單單價和核定的經(jīng)營目標為最高限額，測算各自項目階段性的施工預(yù)算成本目標，編制項目成本計劃，明確項目各部門的成本控制指標和成本管理責任，加強季度、年度的經(jīng)濟活動分析，全面實現(xiàn)各項成本管理目標。

　　其工作體現(xiàn)在季度經(jīng)濟活動分析、年度預(yù)兌現(xiàn)考核、竣工審計兌現(xiàn)考核、項目群的巡視檢查方面。具體工作應(yīng)包括：

　　6.1、制度管理監(jiān)控(目標成本管理制度的管理)：一是檢查反饋制度的可操作性;二是檢查反饋制度的執(zhí)行效果;三是檢查目標成本管理制度與單位其他管理制度的相容性、傳承性和支撐性。

　　6.2、合同管理監(jiān)控(合同的難點和有利因素)：主要針對檢查合同的四大關(guān)鍵條款(計量支付、變更、索賠和調(diào)價條款);合同的重點(范圍管理，分析合同漏洞，解釋爭議內(nèi)容;分析合同風險，制定風險對策;分解合同工作，落實合同責任);合同要素監(jiān)控(參與落實成本計劃，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，指導(dǎo)合同工作，合同實施情況的追蹤、偏差分析及處理，索賠變更管理、工程文檔管理，爭議處理);風險管理(采購、分包等)等等。

　　6.3、經(jīng)濟指標監(jiān)控：主要檢查實際產(chǎn)生的各項經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)(主要是人工、材料、機械、現(xiàn)場經(jīng)費等)與標后預(yù)算各項經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)的偏差。

　　6.4、成本控制數(shù)據(jù)、信息的傳遞流程監(jiān)控：主要存在總部與項目之間，項目部內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部各部門與施工班組之間，總部機關(guān)內(nèi)部各部門之間。應(yīng)該充分利用現(xiàn)在因特網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)信息管理技術(shù)。

　　6.5、工藝和施組監(jiān)控(項目多次策劃除經(jīng)營策劃外的另一大重點策劃工作)

　　7、 標后預(yù)算(責任目標成本)與項目管理部分職能的關(guān)系

　　7.1、與合同管理的關(guān)系

　　施工合同因其計價方式不同、直接影響標后預(yù)算(責任目標成本測算)的技術(shù)方法、計算結(jié)果和標后預(yù)算的承包方式的不同。合同中的工程量、單價(費用)、工期、質(zhì)量標準、技術(shù)標準的約定，直接影響著工程的價格和成本。實際操作中，我們不能脫離合同條件孤立地分析標后預(yù)算(責任目標成本管理)本身，而應(yīng)該充分研究主合同條款的特點、所包含的工作內(nèi)容、計量付款方式以及合同風險等，可以說標后預(yù)算(主要包括責任目標成本管理)與合同管理是密不可分、相傍相生的。

　　但要注意的是單元工程合同價格與單位內(nèi)部的單元工程承包價格并沒有多大必然的聯(lián)系。因為合同價格并不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關(guān)系。最終合同單元工程的價格存在不平衡報價、市場超額利潤等諸多因素，其更多地取決于競爭對手的強弱、多寡以及發(fā)包方的對承包方選擇的標準等方面。

　　7.2、與項目成本管理的關(guān)系

　　經(jīng)濟學告訴我們，生產(chǎn)者要實現(xiàn)利潤最大化，就必須考慮投入和產(chǎn)出。標后預(yù)算(目標成本管理)主要是從實物的角度分析生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，它運用生產(chǎn)理論、工程造價、工程經(jīng)濟理論等多方面的知識，對項目的各項經(jīng)濟指標進行預(yù)測、控制和管理。因為包含合同、市場和工程本身的諸多風險，所以是一本“活帳”。而財務(wù)成本管理更多的是應(yīng)用成本會計、公司理財?shù)戎R，由財務(wù)管理部門、通過財務(wù)預(yù)測、決策、控制等措施，對企業(yè)、項目的資金流進行管理，并對工程成本進行會計核算，其會計核算的賬目是對已經(jīng)發(fā)生的事情的真實紀錄和事后反映，其中的每分錢都是不能隨意變更的數(shù)字，所以是本“死賬”。前者更多地運用內(nèi)部定額管理、全面計劃管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工藝控制、價值工程、統(tǒng)計管理等方法;后者更多的是運用國家、行業(yè)規(guī)定的成本分析表法來控制項目成本。

　　值得注意的一是財務(wù)管理中廣義的成本管理包含了標后預(yù)算狹義的成本管理(即合同成本);二是無論預(yù)算管理中所說的成本費用還是財務(wù)管理中的成本管理費用項目，雖叫法不同，或劃分的依據(jù)不同，其實質(zhì)是相同的，只是兩者管理的側(cè)重點不同。三是在過程監(jiān)控中工程預(yù)算與財務(wù)核算必須保持口徑一致，才能保證會計核算得出的實際成本與計劃預(yù)算目標成本的可比性，才能保證每階段的對比分析成為可能。

　　8、 內(nèi)部指導(dǎo)價格(企業(yè)內(nèi)部定價計價)編制與改進

　　8.1、內(nèi)部模擬市場(各生產(chǎn)要素企業(yè)內(nèi)部模擬市場)

　　內(nèi)部模擬市場的提出主要是為了利用經(jīng)濟手段解決以下三個問題。一是傳統(tǒng)的企業(yè)管理是垂直式行政管理模式，形成了對項目管理的多頭管理，現(xiàn)場協(xié)調(diào)起來非常困難;二是固定建制的工程分局、片區(qū)、項目部、班組(段)其生產(chǎn)要素無法優(yōu)化配置，使人、材、機、資金在一些項目上閑置，而另一些項目卻嚴重不足，以致影響進度、質(zhì)量和成本;三是點多面廣，隊伍高度分散，遠離單位獨立作戰(zhàn)，管理的跨度和難度增大。

　　要注意的是：內(nèi)部模擬市場與外部市場也有著不同的性質(zhì)，如內(nèi)部經(jīng)營合同(責任制)，就不受法律的制約，而受行政的制約;內(nèi)部價格與外部價格既不同步，也不等同等等。

　　理所當然：企業(yè)內(nèi)部定價計價體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方(企業(yè)總部與項目部)最敏感的因素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關(guān)鍵所在。

　　8.2、內(nèi)部指導(dǎo)價格(企業(yè)內(nèi)部定額與計價原則)的編制與改進

　　要明確的是，企業(yè)內(nèi)部的指導(dǎo)價格體系(企業(yè)內(nèi)部定額與計價原則)在一定的時期雖較穩(wěn)定，但也不是一成不變的，隨著管理質(zhì)量的提高，施工技術(shù)的進步，機械裝備的改善和經(jīng)營手段的豐富，企業(yè)內(nèi)部的平均成本也會呈下降的趨勢，因此，在一定的周期內(nèi)，當統(tǒng)計的經(jīng)管資料積累了一定的必要的數(shù)據(jù)時，就應(yīng)該對內(nèi)部指導(dǎo)價格(企業(yè)內(nèi)部定額與計價原則)進行改進和修訂。

　　9、 標后預(yù)算(責任目標成本)管理實施的作用與效果

　　標后預(yù)算(責任目標成本)的精細化動態(tài)管理，主要產(chǎn)生的作用和效果為：

　　9.1、 利于總部動態(tài)地監(jiān)控各項目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財務(wù)盈虧失真的風險。如施工前期，投入大、產(chǎn)值收入少，利潤率低，如采用綜合平均費率收繳管理費用，一般都難以回收足夠資金，而且其財務(wù)報表盈虧明顯將出現(xiàn)較大的虧損赤字，而動態(tài)地通過按項目單元工程或分部分項工程收繳上繳費用，明顯就較合理且符合現(xiàn)實中實際的運營狀況。

　　9.2、 規(guī)范了項目部等下級單位各自的收入來源和支出渠道，有利于調(diào)動兩方面的積極性。尤其是目前施工企業(yè)從對單個項目的管理走向項目群的管理后，收入來源與支出渠道的規(guī)范顯然對各項目成本的過程控制具有重要的意義。

　　9.3、 規(guī)范了不同合同條件下基層項目部有一個統(tǒng)一的經(jīng)濟政策，同時有助于下級單位優(yōu)化施工方案，有效動態(tài)的監(jiān)控施工成本變化。如此，既保證了各項目同類項目經(jīng)營的相對公平，又促使各項目努力優(yōu)化施工方案，有效配置節(jié)約各項資源，從而達到了最終降低施工成本的目的。

　　10、 結(jié)語

　　綜上所述，筆者認為：標后預(yù)算(責任目標成本)的動態(tài)管理將是施工單位深化改革的一項新的舉措，當然，隨著責任目標成本動態(tài)管理的工作不斷深入，我們也發(fā)現(xiàn)系列需要持續(xù)改進的問題，如：如何更科學快速合理確定各項目動態(tài)成本的各項指標;如何進一步激勵項目經(jīng)理和項目管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性;如何更加有效地控制運營風險，防止對項目的“以包代管”等問題。