鐵路工程施工中的項目管理

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　　項目部作為建筑施工企業(yè)的前沿陣地，既是生活要素集聚的地方，也是各種矛盾最為集中的地方。可以說，項目有序可控，是項目部和建筑企業(yè)之福。項目一旦失控，不但是項目部之災(zāi)，也是建筑企業(yè)之禍。因此，能否做到項目有序可控，是擺在各級建筑企業(yè)管理團隊面前一個無法回避的課題。那么如何管理才能做到項目施工管理有序可控?日前，筆者就此采訪了中鐵十一局四公司余先江總經(jīng)理，他針對目前鐵路客運專線建設(shè)的特點，結(jié)合本人長期擔任項目經(jīng)理的實踐，從管理理念、抓好施工開局和如何通過過程管理來體現(xiàn)執(zhí)行力等三個方面回答了這個問題。

　　理念是行動的先導

　　一是“局指”是上帝的理念。一個鐵路線路工程標段的投資少則20多億元，多則數(shù)百億元。作為建設(shè)單位(業(yè)主)，鐵路投資公司很難具體監(jiān)管到每一個標段，像對子公司負責施工管理的項目標段，基本上由集團公司指揮部(簡稱“局指”)這一級管理機構(gòu)代為管，建設(shè)單位一些與鐵路工程建設(shè)管理有關(guān)的活動和意圖，都是由“局指”代表傳達到子公司的項目部，對子公司負責施工管理的工程也都是由“局指”代表建設(shè)單位履行監(jiān)督管理的責任。所以，各個子公司鐵路工程的項目、施工進度計劃和關(guān)鍵性工程的管理，驗工計價和平時檢查也都是由局指負責具體操作，所有的資金都是由局指撥付的。因此，從一定程度上說，加強與局指的溝通，融洽與局指的關(guān)系，準確理解和消化局指的工作意圖，是十分重要的。

　　二是以快制勝理念。目前，鐵路客運專線施工最大的特點就是一個“快”字，這是因為長期以來鐵路建設(shè)欠賬，導致鐵路運輸長期以來一直成為稀缺資源，這種稀缺資源已經(jīng)影響到我國經(jīng)濟社會發(fā)展，加快鐵路建設(shè)不但是鐵道部的要求，而且是黨中央、國務(wù)院對我國鐵路建設(shè)事業(yè)的要求，同時也是全社會的共同要求和期盼。因此，鐵路客運專線建設(shè)第一要求就是一個“快”字，如我公司承擔施工的石武鐵路客運專線，從上場到架梁，只有七八個月的工期。所以說，先人一步，就能占據(jù)主動。由我公司施工的漢宜鐵路項目，先聲奪人，在集團公司施工管區(qū)連續(xù)奪得了業(yè)主組織檢查評比的4個第一，建設(shè)單位先后兩次在標段組織召開現(xiàn)場會，不僅為我們公司贏得了榮譽，而且也為集團公司指揮部爭了光，集團公司指揮部和業(yè)主相繼給項目部和公司發(fā)函以示祝賀。

　　三是高標準起步理念。當前，無論是高速公路或者高速鐵路客運專線，土建施工標準要求都很高，像鐵路客運專線，對路基沉降的要求是零沉降，還有對文明施工和建家建線的要求也很高。要保證高標準起步，首先要從標準和規(guī)范抓起，嚴格組織施工和監(jiān)管。施工時重視抓好樣板引路作用，保證給上級留下好的印象，做到先聲奪人，確保各項工作處于主動地位。

　　四是樹立安全理念。安全生產(chǎn)事關(guān)國家財產(chǎn)和人民的生命安全，上到中央領(lǐng)導，下至一般百姓都十分重視安全問題。因此，建設(shè)任務(wù)再重，施工現(xiàn)場再忙，工期再緊，也要十分重視安全問題，一旦出現(xiàn)大的安全問題，企業(yè)不僅被停止投標競爭的資格，像宜萬鐵路馬鹿箐隧道發(fā)生的幾次突發(fā)性涌水導致人員傷亡事故，盡管是地質(zhì)因素和突發(fā)性自然災(zāi)害造成的，但仍然給公司造成了一定的社會影響。因此，確保務(wù)必保持清醒頭腦，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，把安全施工生產(chǎn)萬無一失。

　　五是效益是最終目標理念。經(jīng)濟效益是企業(yè)的根本，不講經(jīng)濟效益，企業(yè)就難以生存下去。因此，要在公司上下倡導一種按照規(guī)定和超交款光榮，多為公司贏得經(jīng)濟效益光榮，欠交可恥，虧損可恥的榮辱觀，為公司多交錢的，為公司贏得更多的利潤的項目和有功人員，就是要大力表彰和獎勵，把為公司提升經(jīng)濟效益的有功人員寫入公司的發(fā)展歷史，營造一種人人都為公司實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化、最優(yōu)化獻計出力作貢獻的良好氛圍。

　　好的開局是成功的一半

　　一個好的開局是成功的一半。好的開局包括哪些方面?

　　一是項目主管要認知項目。項目一進場，作為項目主管首先要撲下身子，集中精力，深入細致全面準確地了解諸如工程數(shù)量、設(shè)計圖紙、施工管段地質(zhì)情況;現(xiàn)場施工環(huán)境、當?shù)氐乃臍夂颦h(huán)境、人文環(huán)境、工程節(jié)點、難點;建設(shè)單位(或局指揮部)對重難點工程的節(jié)點安排意見;重難點工程的圖紙到位情況，圍繞以上工程信息展開施工需要防范的風險;施工必須準備的相關(guān)資源從哪里來，如何組織安排，何時到位等等，都要心中有數(shù)。比如目前處在卡脖子階段的武廣一標湖家灣掛藍拱橋施工的地質(zhì)、武廣四標尖峰頂隧道施工和滬寧城際的大橋施工，之所以成了全線關(guān)注的難點，除征地拆遷滯后，無法按時開工外，無不與我們對地質(zhì)和基礎(chǔ)認識不足，沒有足夠的心理準備不無關(guān)系。

　　二要科學識人、選人和用人。根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，除財務(wù)、經(jīng)營負責人由公司指定專人擔任外，其他崗位的管理人員原則上由公司負責推薦，項目經(jīng)理確定是否選用。這就要求項目經(jīng)理必須學習和堅持科學的識人觀、選人觀和用人觀，把握好人員配置的基本規(guī)律和特點，盡量做到在人員性格、年齡結(jié)構(gòu)及優(yōu)勢的互補，對公司推薦的相關(guān)人員不清楚的地方，要通過各種方式和途徑進行咨詢。

　　三是項目管理結(jié)構(gòu)要合理。過去，一個工程標段的投資最多也就是六七千萬元，再大就是一億元左右。近年來，隨著鐵路建設(shè)新高潮的到來，一個三、四億元投資的工程標段已經(jīng)算不上大標段了。在今年的中國鐵道股份有限公司工作會上，總公司領(lǐng)導明確提出，20億元以內(nèi)的鐵路工程應(yīng)當由一個工程公司施工管理。這樣一來，項目的管理模式如何就尤其重要了，像漢宜鐵路和石武鐵路項目部都是直接管理到施工隊，滬寧城際鐵路項目部下設(shè)兩個分部，由分部管理到施工隊，這種管理模式暴露出來最大的問題就是運轉(zhuǎn)效率不高，管理成本高。當然，并不是說項目部不能設(shè)分部，一味地要求項目部直接管理到施工隊，而是要具體情況具體分析，假定集團公司分給我們的鐵路工程任務(wù)一個標段就是幾十公里或上百里，就要考慮有必要設(shè)分部了。總之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和運行效率是必須堅持的原則。

　　四是把握選址基本原則。不管哪個項目，一旦組織上場，首先要考慮的是項目部這個“家”安在哪個位置最理想，項目部安家的位置離施工現(xiàn)場遠了，一是不便于及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題;二是不便于組織和對施工現(xiàn)場的監(jiān)管;三是加大了管理服務(wù)的成本。比如拌合站離現(xiàn)場遠了，無疑會加大運輸成本。根據(jù)正反兩方面經(jīng)驗，項目部要選在離重點工程、難點工程最近的地方。總之，無論是項目部選址或拌合站選址，惟一的目的就是離現(xiàn)場近些，離現(xiàn)場近的目的就是圍繞現(xiàn)場施工的需要靠前服務(wù)，高效運轉(zhuǎn)。

　　五是對“三邊”要有新認識。“三邊”即過去我們通常所說的邊安家、邊征地、邊施工。按照過去的習慣性做法，安家在先，其次才是抓征地和組織施工生產(chǎn)。隨著新一輪鐵路大干高潮的興起，所有工程都緊緊圍繞一個“快”字出手，“三邊”的排序也倒過來了，即：邊征地――邊施工――邊安家。從去年新上場的幾個鐵路項目工程，我們已經(jīng)深切地感受到這一點。在滬寧城際線上，我們是把邊安家放在首位，就是說把主要精力放在安家上，而相鄰的二公司恰恰與我們相反，把主要精力放在先征地和施工上，結(jié)果步步領(lǐng)先，而我們項目的施工進度一直落在人家后面。漢宜鐵路和石武鐵路項目上場后，緊緊抓住征地、施工不放松，項目的家沒有安好，就暫時租住在臨時住所里，把征地和組織現(xiàn)場施工、打開工作面放在重要位置上，結(jié)果步步領(lǐng)先。現(xiàn)在所有的項目工程，一旦通知上場，倒排工期已經(jīng)不是按月排，按旬排，按周排，而是已經(jīng)開始按小時排列了，時間就是金錢，時間就是勝券，時間就是信譽已成為了新的理念。

　　六是要派專人緊盯設(shè)計院。派專人盯設(shè)計院，就是要與設(shè)計院保持經(jīng)常性的溝通，加強互動，建立友情。在設(shè)計施工圖紙和出圖紙上，做到優(yōu)先為我設(shè)計和提供圖紙，滿足我們的施工需要，特別是對容易開工的工程、重難點工程和關(guān)鍵節(jié)點工程的圖紙，要爭取優(yōu)先設(shè)計和出圖，要先出圖紙先組織施工。

　　七是要派專人催促電力供應(yīng)。電力及時滿足供應(yīng)，對于施工的正常開展太重要了，像高速鐵路建設(shè)，一旦上馬，就不是一兩家、三五家施工單位急等電力，而是所有的施工隊伍都在等著用電。千萬忽視不得，必須引起高度重視。去年上場的滬寧城際、漢宜鐵路和石武鐵路客運專線都是因為電力供應(yīng)拖了我們公司的施工后腿。一旦供電部門的電力無法滿足施工生產(chǎn)的需要，只有購買發(fā)電機發(fā)電，一是成本太高，二是難以滿足施工生產(chǎn)的需要。所以，等供電部門的電力是等不起的，靠發(fā)電機發(fā)電施工是用不起的。項目一上場，必須把電力供應(yīng)當作頭等大事來抓，項目主要負責人要親自抓這個問題。

　　八是在修建施工便道上不能算小賬。常有“要想富快修路”，或看到 “加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，打破瓶頸制約” 這樣的標語。其實，這種說法用在項目“三通一平”(通水、通電、通路)身上也很合適，尤其是施工便道的暢通很關(guān)鍵。運輸沙石料和路基填挖方施工，哪一項工作也離不了便道。對于線下路基土石方、橋梁施工隊伍來說，施工戰(zhàn)線長，修建施工便道要花不少錢，特別是在長江以南地區(qū)和長江中下游地區(qū)施工，雨季多，地表水多，如果在修建施工便道上不下大功夫，修好的便道，車子跑不了幾天就壞了。過去，我們有的項目總想從便道上摳點錢，結(jié)果因為怕花錢修建便道，反反復復地搞便道，正常的施工受到了影響，花的錢和投入的勞動力反而更多。

　　九是要科學編制施工組織計劃。施工組織計劃科學與否，對整個項目的指導作用和運作效果有著重要影響。那么如何才能做到科學呢?就是要根據(jù)鋪軌順序、無碴軌道施工順序和架梁順序安排線下工程的施工工期，尤其重要的是制梁場的位置和架梁的方向，要分別輕重緩急，兼顧均衡地組織施工生產(chǎn)。

　　十是資源配置要統(tǒng)籌兼顧。項目是生產(chǎn)要素資源需求量最大、需求種類最多、最活躍的地方，如果配置組織得當，充分合理地加以利用，就可以實現(xiàn)高效運行。一旦配置不盡合理，運行效率不但大打折扣，而且，還會使施工生產(chǎn)造成被動局面。如何做到合理配置，統(tǒng)籌兼顧?首先要盡量選擇機械化施工方式，減少人力施工，以提高施工效率，滿足施工工期需要。其次要選擇一兩個內(nèi)部管理過硬的施工隊，從目前的鐵路客運專線施工要求快的情況看，小項目要選擇大的內(nèi)部隊伍，大項目要選擇專業(yè)化內(nèi)部隊伍，這樣才能保證需要和應(yīng)急處理突發(fā)性事情，攻克骨頭工程。同時要配備堅持專項機械設(shè)備、特種機械設(shè)備必須自己配備的原則，避免不能受制于市場。而大眾化的機械設(shè)備應(yīng)當通過社會化予以解決，以減少公司或項目購買機械設(shè)備的壓力，把更多的資金集中起來用在刀刃上。

　　十一是要處理好“二八”關(guān)系。何謂“二八關(guān)系”?就是項目剛剛上場的時候，項目主管的精力80%要用在抓好對外協(xié)調(diào)，20%的精力用在對內(nèi)處理一些問題。工程正式開工后，項目主管要把80%的精力用在抓施工組織和現(xiàn)場管理，20%的精力用在對外協(xié)調(diào)。工程進入收尾階段，項目主管要把80%的精力用來抓變更索賠和資金到位上，20%的精力用來處理收尾工程。

　　執(zhí)行力是過程管理的關(guān)鍵

　　一是建章立制嚴格管理。建立培訓制度。對新工人、新技術(shù)人員、新隊長、新隊伍和新工藝都要及時組織進行培訓，培訓的著眼點要放在應(yīng)知應(yīng)會、做什么、如何做、做到什么程度和注意重點上。嚴格合同管理制度。要按照合同管理的規(guī)定，所有隊伍上場施工之前都要按照合同管理流程簽訂合同，先簽合同后上場，所有合同必須堅持報批(準)報備(案)制度，在建設(shè)單位對開工和工期要求非常急的特殊項目，可以先組織隊伍進場，但必須在上進場一個月之內(nèi)簽訂施工合同。公路項目必須先簽合同后上場。臺賬管理制度。工程數(shù)量臺賬的第一責任人是項目部總工程師，項目經(jīng)理負領(lǐng)導責任，工程數(shù)量臺賬執(zhí)行不好，要追究總工程師和項目經(jīng)理的責任。安全管理制度。項目部要根據(jù)工程的特點，注意抓好安全制度的落實，落實制度必須項目領(lǐng)導要以身作責。堅持旁站制度。旁站是監(jiān)督和指導現(xiàn)場施工必不可少的環(huán)節(jié)，特別是隱蔽性工程施工更要落實好旁站制度。

　　二是樣板引路，規(guī)范作業(yè)。制定質(zhì)量和現(xiàn)場管理標準，施工組織的標準要高，每項工作的起步標準要高，無論是哪項工作都要高標準，嚴要求，按照標準規(guī)范作業(yè)，每項工作都要先抓好樣板，通過樣板引路。

　　三是要抓住主要矛盾。就是重點工程、難點工程、工期控制性工程，如隧道施工，剛開始的主要矛盾是進洞;橋梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要搶在洪水或雨季來臨之前完成水中墩的施工任務(wù);懸灌梁施工，主要矛盾就是工期問題，等等，總之，每一個單位工程和不同時期(階段)的主要矛盾不是一成不變的，主要矛盾是在不斷轉(zhuǎn)化的，比如，開工后的主要矛盾是抓好樣板，施工中要抓過程控制，收尾時要抓變更索賠。一句話，作為項目主要管理人員，一定要認識并遵循施工規(guī)律，按照規(guī)律抓主要矛盾，項目施工生產(chǎn)才能順利進行。