中美工程項目管理之比較

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　　美國項目管理發(fā)展?fàn)顩r

　　五、六十年代是美國與西方國家建筑工業(yè)發(fā)展的黃金時期。由于新的科學(xué)計劃方法與大型建筑機械的使用,美國建筑工業(yè)生產(chǎn)率在1944年至1965年期間經(jīng)歷了每年3.4%的增長。隨著工程建設(shè)規(guī)模的日益擴大,技術(shù)和環(huán)境復(fù)雜性日益增加,建筑工人工資成本增長過快,到了六十年代后期、七十年代,美國建筑工業(yè)生產(chǎn)率出現(xiàn)了嚴重衰退,平均每年以-1.8%速度下滑。從1971到1985年,美國建筑工業(yè)幾乎失去了它國際建筑市場占有率的一半。由于建設(shè)投資成本的提高,美國經(jīng)濟各部門的競爭力受到很大程度的損害。在1978年由美國最大的200家公司董事長組成的美國商會圓桌會議討論了美國建筑工業(yè)的狀況,一致決定要開始建筑工程管理領(lǐng)域的研究,發(fā)起了建筑工業(yè)成本效率研究項目。經(jīng)過5年的調(diào)查研究，200多項改善建筑工業(yè)面貌的建議被提出。其中之一就是要建立美國建筑工業(yè)院(Construction Industry Institute CII),進行長期的,有關(guān)美國建筑工業(yè)重大課題的研究。并由理查德·塔克(Richard Tucker)博士擔(dān)任院長。近二十年來,CII在塔克博士領(lǐng)導(dǎo)下,進行了數(shù)百項項目管理技術(shù)的研究,從根本上扭轉(zhuǎn)了美國建筑工業(yè)的面貌。到目前為止,項目管理經(jīng)歷了三個階段,即五、六十年代的初創(chuàng)期,七、八十年代基本知識體系的形成期,和八十年代中期到現(xiàn)在先進管理技術(shù)研究的成熟期。在項目管理初創(chuàng)期,只有較大,復(fù)雜的工程建設(shè)和國防航空航天項目采用CPM或PERT來進行項目主要活動進度計劃,并根據(jù)項目實際進展來進行,進度成本控制, 到了七十年代,一些研究學(xué)者開始將生產(chǎn)和其他領(lǐng)域的管理理論和技術(shù)運用于項目管理上,到七十年代末,勞動生產(chǎn)率改善技術(shù),價值工程,質(zhì)量保證和風(fēng)險管理技術(shù)被結(jié)合進項目管理并形!成了項目管理基本知識體系。CPM和PERT被許多公司和項目采用來控制成本工期。到了八十年代,以CPM為基礎(chǔ)的成本工期計劃控制軟件被開發(fā)并得到廣泛采用,特別是自CII于1983年成立以來,大量的項目管理研究被開展,新的管理理論和技術(shù)被創(chuàng)造,項目管理進入它的成熟期。大量的現(xiàn)代管理理論技術(shù)被運用到高科技產(chǎn)品和系統(tǒng)的開發(fā)上。美國建筑工業(yè)院(CII)是由美國政府各部委,美國最大的近五十家公司,最大的50家建筑承包商和近40所美國著名大學(xué)組成的行業(yè)協(xié)會。其宗旨是發(fā)展推廣先進的項目管理技術(shù)來增強資本投資效率,從而提高美國公司和產(chǎn)品的國際競爭力。自其1983年成立來,CII已進行了數(shù)百個專題,跨行業(yè),密切結(jié)合實踐的研究開發(fā)工作。它主要的研究結(jié)果包括項目前期評估PDRI(Project Definition and Rating Index)工程返工系統(tǒng),索賠潛力預(yù)測DPI(Disputes Potential Index)指數(shù)等,指數(shù)(Field Recurs Index)等,CII工業(yè)最佳實踐和項目執(zhí)行評價系統(tǒng)(Matrix)以及包括100多個項目共550億美元的項目后期評價資料庫。 PDRI是一個包括70多項指標組成的工程前期定量評價系統(tǒng)(含軟件)。它詳細定義了各項指標及評價辦法。然后根據(jù)每項的輸入指數(shù)和內(nèi)在權(quán)重,計算出一個綜合評價指數(shù)。在一個總分為1000的PDRI系統(tǒng)中,如果計算出的PDRI指數(shù)小于200分,將表明該項目有極大的可能達到項目建設(shè)目標。PDRI系統(tǒng)為業(yè)主和承包商進行施工前自我評價并執(zhí)行改善提供了非常有價值的工具。 DPI系統(tǒng)是在159個項目數(shù)據(jù)資料上總結(jié)出來的,它共包括21個項目參數(shù),合并成8個輸入?yún)?shù),包括:業(yè)主的管理人員及組織結(jié)構(gòu),承包商的管理人員及組織結(jié)構(gòu),項目復(fù)雜性,項目大小,資金計劃,項目范圍定義,風(fēng)險分擔(dān),和合同義務(wù)。DPI系統(tǒng)的輸出結(jié)果直接表明項目將來索賠可能性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)DPI指數(shù)較高時,合同雙方可以采取措施降低DPI即將來索賠爭端的可能性。 CII每年都搜集大量項目執(zhí)行結(jié)果數(shù)據(jù),通過分析研究,總結(jié)出工程管理最佳實踐和執(zhí)行方法。并幫助成員公司學(xué)習(xí)運用這些技術(shù)到實踐工程項目中去。CII推薦的工程管理最佳實踐包括: 1)項目前期計劃技術(shù) 2)設(shè)計階段可建性評估技術(shù) 3)設(shè)計有效性評價技術(shù) 4)項目范圍定義與控制技術(shù) 5)合同計劃與刺激技術(shù) 6)項目成功的組織技術(shù) 7)項目目標建立技術(shù) 8)項目工程控制技術(shù) 9)勞動生產(chǎn)率測量技術(shù) 10)全面質(zhì)量管理技術(shù) 11)質(zhì)量執(zhí)行管理技術(shù) 12)項目變更管理技術(shù) 13)工程壓縮技術(shù) 14)團隊建設(shè)技術(shù) 15)零工傷技術(shù) 16)伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù) 17)模塊預(yù)制組裝技術(shù) 18)項目控制工作包技術(shù) 19)建筑材料管理技術(shù) 20)試運行施工計劃技術(shù) 21)電子資料交換技術(shù) 22)條碼編碼技術(shù) 23)3DCAD技術(shù) 24)改變的爭端解決技術(shù)由于CII長期不懈的努力,大大提高了美國建筑工程項目管理水平,美國建筑工業(yè)勞動生產(chǎn)率由衰退轉(zhuǎn)向增長,也使美國建筑工程公司形成了較強的市場競爭力。目前美國前幾大建筑工程公司的國際工程業(yè)務(wù)收入超過了在美國國內(nèi)的項目收入。CII也確立了它在國際工程項目管理領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它幫助歐洲和澳洲成立了相應(yīng)的項目管理研究機構(gòu)(Europe CII 和Australia CII)。

　　中美項目管理實踐比較

　　由于中國長期實行計劃經(jīng)濟體制,與一直是市場經(jīng)濟體制的美國,在項目管理實踐上存在著很多區(qū)別,主要表現(xiàn)在: 1.業(yè)主方面:在中國,大型工程建設(shè)主要由各級政府和國營企業(yè)進行,當(dāng)前流行著'假業(yè)主'現(xiàn)象。在美國,大型工程建設(shè)項目一樣由聯(lián)邦和地方政府及上市公司開展。從本質(zhì)上說,都是靠代理人(Agent)來進行工程管理,區(qū)別在于,在美國有名符其實的董事會或建設(shè)委員會來監(jiān)督這些代理人。并且有一套較透明,客觀,完善的項目目標測量,評估,和監(jiān)測系統(tǒng)。而中國的'假業(yè)主'是被授予權(quán)利而缺乏相應(yīng)的責(zé)任。具體來講就是缺乏一個有效的監(jiān)督機制和一套客觀、透明、科學(xué)的業(yè)績測量評價系統(tǒng)。另一方面是,很多工程'業(yè)主'沒有項目管理知識和經(jīng)驗,又不愿意聘請項目管理專家做顧問或者采用像項目管理、設(shè)計施工這樣的合同形式,害怕大權(quán)旁落,這種盲人騎瞎馬的方式很難指望能有一個好的項目管理結(jié)果。

　　2.承包商方面:在美國,總承包商主要是一些大的上市公司或私營公司,它們主要起著項目管理的責(zé)任,而具體工作大部分(80%)由分工明確的分承包商 (Sub-Contractor)來做。美國建筑市場,競爭非常激烈,平均純利潤只在2%左右,不良的項目管理的公司很快被市場淘汰。在中國,大多數(shù)承包商都是國營企業(yè),各種形式的補貼依然存在,這些補貼減弱了追求效率的動力,保護了弱者。其次是國內(nèi)承包商都無所不包,無所不能,缺乏專業(yè)分工或者受行業(yè)保護,沒有形成核心競爭力,沒有明確的企業(yè)發(fā)展方向。

　　3.設(shè)計院:在西方,設(shè)計師事務(wù)所與承包商一樣大多數(shù)是私營的,都是通過招標獲得設(shè)計項目。由于激烈競爭,技術(shù)管理優(yōu)勢和市場聲望是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ), 只有不斷學(xué)習(xí),根據(jù)市場的要求,滿足業(yè)主的希望,很好完成承接的設(shè)計工作才能在市場上立足。在中國,設(shè)計院大多由國家所有,大的設(shè)計院通常在某一領(lǐng)域某一地區(qū)擁有壟斷優(yōu)勢。這種缺乏競爭的環(huán)境,只會使它們按部就班,因循守舊,很難有出色的成績。在美國,很多大的工程承包商擁有自己的設(shè)計力量,而獨立的設(shè)計師事務(wù)所通過人才流動與施工結(jié)合緊密,而在中國,設(shè)計院與施工單位通常是相互分離的,而人才也很少流動,設(shè)計院在設(shè)計過程中缺乏施工經(jīng)驗,而又得不到承包商的意見建議,往往在設(shè)計中包含大量的錯誤,疏忽和模糊。加上國內(nèi)大型工程非常長的設(shè)計周期,設(shè)計負責(zé)人往往沒有機會積累足夠的經(jīng)驗來進行高質(zhì)量高水平的設(shè)計。 4.建筑市場:在美國,盡管有專業(yè)領(lǐng)域區(qū)別,但總體建筑市場是相當(dāng)開放的。很少出現(xiàn)條塊分割的地方保護主義。而在中國國家擁有業(yè)主單位,直屬承包商和直屬設(shè)計院的體制,導(dǎo)致了建筑市場的條塊分割,行業(yè),地方保護主義。這種人造的市場權(quán)利(Market Power)是絕對不利于市場競爭,不利于項目管理的發(fā)展。

　　5.合同形式:在美國,業(yè)主在建筑市場占據(jù)主導(dǎo)地位,根據(jù)業(yè)主希望要求的變化,美國發(fā)展了許多不同的合同形式,如固定價格合同,成本補償合同,設(shè)計施工合同,項目管理合同,保證最高價格合同等等,業(yè)主可以根據(jù)對工程項目的需要和自己項目管理的實力選擇最合格的合同形式來保證自己項目建設(shè)的目的和希望及降低風(fēng)險。但在中國,絕大多數(shù)工程都采用單一的固定價格合同,而不是根據(jù)項目特點及自身的要求來發(fā)展項目招投標策略。這種僵硬不變的作用,會影響項目目標的達成和業(yè)主不必要風(fēng)險的增加。

　　6.合同文件:在美國,業(yè)主都根據(jù)自己的需要采用和發(fā)展自己的合同文件,并根據(jù)具體項目,對合同條款進行修改以明確表述項目建設(shè)的目的和要求,對有爭議的條款雙方討論協(xié)商來達成一致,對工程項目內(nèi)在的風(fēng)險加以公平合理分配,對可能的工程索賠加以預(yù)防或采用適當(dāng)?shù)乃髻r解決機制加以管理。在中國,工程招投標要么采用非常簡單的建筑合同文件,要么照搬西方標準的合同文本而不探究所包含合同條款的含義。由于缺乏對具體合同條款的理解和掌握,再加上經(jīng)驗不足,很多合同簽訂時就是一個'不平等條約'。

　　7.招投標過程:在美國,招投標過程已經(jīng)非常規(guī)范,并對招指標過程中可能遇到的問題如Bid shop和Bid Collusion進行了仔細的研究。例如在美國公共工程競爭性招標中,設(shè)計師根據(jù)平均物價指數(shù)(Means)公布的招標文件中,這樣便杜絕了只要知道標的就可以中標的情況,評價過程也事先說明即看總標價又比較分項標價增強了評標客觀性,同時對一些過低的標予以淘汰以避免'低價中標,高價索賠'的情況。