《全面項目管理》第十二章項目采購管理

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 項目采購管理包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程（process）。為了簡便起見，貨物和服務(wù)統(tǒng)稱為"產(chǎn)品"。圖12-1描述了解下幾個主要過程的綱要。
 這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項目需要，每一過程可以由個人、多人或團(tuán)體來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們是互相交織、互相作用的。過程的相互作用在第3章項目管理過程詳細(xì)地闡述。
 在賣方和買方的關(guān)系中，項目采購管理是以買主的角度討論的。賣方和買方關(guān)系可能存在于一個項目的很多階段，在不同的階段賣方可能被稱之為合同方，賣方和供應(yīng)方。
 在以下情況下賣方通常用一個項目來管理他們的工作：
  買方成為一個客戶因而是賣方的主要項目涉及人（stakeholder）；
  賣方的項目管理小組必須注意項目管理的所有過程，并不僅僅局限于采購這一范圍；
  合同的條款與條件成為許多賣方流程的關(guān)鍵輸入。實際上合同就可能包括了這樣的輸入（例如主要的工作項目交付物（deliverables），主要的里程碑事件（milestones），成本目標(biāo)）或者將限制項目小組的選擇（例如，在設(shè)計項目時往往需要買方批準(zhǔn)人員配備）。
  本章假定對執(zhí)行組織（performing organization）來說，賣方是個外部因素。然而大多數(shù)討論也適用于執(zhí)行組織其他單位的正式協(xié)定（formal agreement），當(dāng)涉及非正式協(xié)定（informal agreement）時，在項目人力資源管理（第9章）和溝通管理（第十章）也都可能適用。
12.1采購計劃（procurement planning）
 采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外的商品和勞務(wù)來滿足的過程，包括是否采購，怎樣采購，采購什么，采購多少什么時候采購等過程。
 當(dāng)項目需要執(zhí)行組織之外的商品和勞務(wù)時，對每一產(chǎn)品和勞務(wù)都將執(zhí)行一次詢價計劃流程。簽訂合同和采購時，項目管理小組將尋求專家們的支持。
 當(dāng)項目不需從外界獲取產(chǎn)品和服務(wù)時，詢價計劃流程就不必要執(zhí)行。這種情形一般出現(xiàn)在研究開發(fā)項目，因為執(zhí)行組織不愿同別人分享項目技術(shù)；或者發(fā)現(xiàn)和管理外部資源所花的成本可能超過潛在收入的許多小規(guī)模室內(nèi)項目（in-house project）。
 采購管理也包括潛在子合同因素（consideration of potential subcontract），特別是買方希望對子合同簽訂決策施加影響的時候。

12.1.1采購計劃的輸入（inputs to procurement planning）
 1. 輸出包括基本成本（preliminary cost）和進(jìn)度估計（schedule estimates），質(zhì)量管理計劃（quality management plans），現(xiàn)金流量計劃（cash flow projections），工作分層結(jié)構(gòu)（the work breakdown structure），確認(rèn)的風(fēng)險（identified risks）和計劃人員配置（planed staffing）。
 2. 制約因素（constraints）。制約因素是限制買方選擇的因素，大多數(shù)項目最通常的制約因素手頭的資假設(shè)因素（assumptions）。假設(shè)因素是被認(rèn)為是真實的確定的因素。

12.1.2采購計劃的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
 1. 自制和外購分析（make-or-buy analysis）。此法可用來分析某種產(chǎn)品由執(zhí)行組織生產(chǎn)是否成本更低，這是很普通的管理工具。自制或是外購分析都包括間接成本和直接成本。例如，在外購分析時，應(yīng)包括采購產(chǎn)品的成本和管理購買過程的間接費用。自制和外購分析必須反映執(zhí)行組織的觀點和項目的直接需求。例如，采購一項資本性支出項目（capital item）（從建筑吊車到個人電腦的任何項目）與租賃此一項目相比較，在成本上一般是不合算的，然而如執(zhí)行組織對某一項目有持續(xù)需求，那么結(jié)入項目的購貨成本可能比租賃來的低。
 2. 專家意見（expert judgement）。在采購計劃的工具和方法中，往往需要專家意見來評估管理輸入。這種專家意見可由具有專門知識，來自于多種渠道的團(tuán)體和個人提供。包括：
  執(zhí)行組織中的其他單位　　 顧問　　 專業(yè)技術(shù)團(tuán)體（professional and technical associations）　　 實業(yè)集團(tuán)（industry groups）
 3. 合同類型選擇（contract type selection）不同類型的采購應(yīng)采用適合其特點的合同。合同一般分成三大類：
  固定價格合同（fixed price or lump sum contracts）。這類合同對一個明確定義的產(chǎn)品采用一個固定總價格，如果該產(chǎn)品沒有明確定義，賣方和買方都會面臨風(fēng)險--買方可能得不到想要的產(chǎn)品，賣方為了提供產(chǎn)品可能花費額外的成本。固定價格合同也包括對達(dá)到或超過既定項目目標(biāo)（例如進(jìn)度目標(biāo)等）的獎勵。
  成本補償合同（cost reimbursement contracts）。這類合同包括支付給賣方實際成本（actual cost）。成本分為直接成本和間接成本。直接成本指工程項目單獨花費的成本（例如，全職員工的薪水）。間接成本指由執(zhí)行組織計劃歸項目的管理費用（例如，公司董事的薪水）。間接成本一般按直接成本的一定百分比計算。成本補償合同也常常包括對達(dá)到或超過既定的項目目標(biāo)（例如進(jìn)度目標(biāo)等）的獎勵。
  單價合同（unit price contracts）--賣方按預(yù)先設(shè)定的單價支付一定金額（例如，1小時70美元的專業(yè)勞務(wù)或者一立方碼土石方1.08美元），合同的總金額是完成項目的工作量的函數(shù)。
12.1.3 采購計劃的輸出（outputs from procurement planning）
 1. 采購管理計劃（procurement management plan）。采購管理計劃應(yīng)規(guī)定剩余的采購過程將怎樣被管理。例如：
  采用什么類型的合同？　　 如果采用獨立估計（independent estimates）作為評估標(biāo)準(zhǔn)，由誰準(zhǔn)備？什么時候準(zhǔn)備？　　 如果需要標(biāo)準(zhǔn)采購單證（standardized procurement documents），在哪里可找到？　　 怎樣管理多家供應(yīng)商？　　 采購如何同項目的其他部分協(xié)調(diào)，例如進(jìn)度和執(zhí)行報告？
 一個采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細(xì)的或框架性的，具體采用什么形式要根據(jù)項目的需要。采購管理計劃在整個項目計劃（見4.1項目計劃規(guī)劃）中是一個輔助因素。
 2. 工作明細(xì)表（statement of work）。工作明細(xì)表足夠詳細(xì)地規(guī)定了采購項目，以便未來的賣方?jīng)Q定他們是否有能力提供這些項目。"足夠詳細(xì)"（sufficient detail）會因項目的性質(zhì)，買方需求，預(yù)期的合同的格式的不同而不同。
 某些不同的領(lǐng)域認(rèn)可不同類型的工作明細(xì)表。例如，在一些政府的轄區(qū)（government jurisdictions），工作明細(xì)表是明確指定產(chǎn)品和勞務(wù)的采購項目，而必須品明細(xì)表（statement of requirements）是指作為問題需解決的采購項目。
 在采購流程中，工作明細(xì)表可能需要修訂，例如一個潛在的賣主可能建議一個更有效的解決方案或者成本更低的產(chǎn)品。每一個采購項目都需要一個獨立的工作明細(xì)表，然而多項產(chǎn)品和勞務(wù)可能用一個工作明細(xì)表集成一個采購項目。
 工作明細(xì)表應(yīng)盡可能的清楚、完整和簡潔。它應(yīng)包括任何所必須的附帶勞務(wù)描述，例如執(zhí)行報告或前項目（post-project）對采購項目（procured item）的操作支持（operational support），在一些應(yīng)用領(lǐng)域需具備工作明細(xì)表的特定的內(nèi)容和格式。