項目管理的PMC模式

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隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

PMC的工作內(nèi)容

根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。

根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。

在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

PMC模式的優(yōu)勢

通過項目設計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。

PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。

與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設中所起不到的。