BT項目管理淺析

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　　一、 BT項目概念及發(fā)展現(xiàn)狀

　　BT(Build Transfer)即建設(shè)-移交，是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域中采用的一種投資建設(shè)模式，系指根據(jù)項目業(yè)主與投資方簽訂合同，由投資方負責項目的融資、建設(shè)，并在合同工期內(nèi)將竣工后驗收合格的項目移交項目業(yè)主運營管理，然后項目業(yè)主根據(jù)事先簽訂的BT合同分期向投資者支付項目總投資及確定的回報收益。

　　BT項目模式是20世紀80年代在發(fā)達國家盛行的一種項目投資建設(shè)模式。在我國，BT項目模式作為一種新型的投融資項目運作模式，特別是房地產(chǎn)市場興起后，為地方政府和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所推崇。最近幾年，BT項目更多為市政交通公用設(shè)施項目。

　　二、 BT、BOT、墊資施工項目的區(qū)別及相互關(guān)系 

　　BT投資是BOT的一種轉(zhuǎn)換形式，是指一個項目的運作通過投資方總承包后，由投資方融資進行建設(shè)，建設(shè)完畢驗收合格后再移交給項目業(yè)主。

　　BOT是Build-Operate-Transfer(建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓)形式的簡稱，是指政府通過合同授予企業(yè)一定的特許權(quán)，許可其融資建設(shè)和經(jīng)營特定的公用基礎(chǔ)設(shè)施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產(chǎn)品以清償貸款，回收投資并賺取利潤;特許權(quán)期限屆滿時，該基礎(chǔ)設(shè)施無償移交給政府。

　　BT是BOT的一種演變，即Build-Transfer(建設(shè)—轉(zhuǎn)讓)，政府通過特許協(xié)議，引入國外資金或民間資金進行專屬于政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完工后，該項目設(shè)施的有關(guān)權(quán)利按協(xié)議由政府贖回。

　　通常情況下，很多人認為BT項目即墊資施工項目，但經(jīng)認真分析總結(jié)，它們間有著本質(zhì)上的區(qū)別，主要表現(xiàn)在:

　　三、實行BT項目的優(yōu)點與風險

　　BT模式作為一種新興的工程建設(shè)模式，近年來在國內(nèi)得到蓬勃發(fā)展。其優(yōu)點在于可以實現(xiàn)政府與企業(yè)雙贏：較好的解決了因為建設(shè)單位(政府)暫時的資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是政府牽頭開發(fā)投資的公益性項目應(yīng)用較多;同時對于一些現(xiàn)金流充足，業(yè)績較好，有一定融資能力的總承包企業(yè)就可以采用BT模式，擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)量，延伸企業(yè)經(jīng)營的范圍，擴大市場占有量。

　　但BT模式對于投資企業(yè)也存在極大風險，最大的風險是資金，其次是市場價格(材料價格的波動可在合同談判時磋商予以規(guī)避)。

　　四、BT項目管理中出現(xiàn)的常見問題及解決辦法

　　由于BT建設(shè)管理模式是近幾年才盛行的一種新型模式，國家尚未正式出臺BT項目建設(shè)管理的相關(guān)制度、文件及法規(guī)，造成各地管理形式各有不同，且目前絕大多數(shù)單位均是第一次接觸BT項目，對BT項目的管理尚處于摸索階段，在建設(shè)過程中不可避免的出現(xiàn)問題處理不及時而影響項目正常推進。經(jīng)常出現(xiàn)的問題及處理辦法有：

　　1、針對BT項目管理政府方?jīng)]有專門的管理機構(gòu)，管理關(guān)系不順暢，解決問題的周期極長。

　　鑒于此，為提高辦事效率，縮短計量確認周期，建議由項目業(yè)主針對本項目成立專門的管理機構(gòu)，該機構(gòu)由發(fā)改委、財政、造價、定額等政府相關(guān)部門人員組成，專門負責對本項目的全面管理，投資方工作中只與該機構(gòu)建立工作關(guān)系，需要地方各部門審核的，由該機構(gòu)負責報送相關(guān)資料并跟蹤落實。

　　2、在BT項目管理中，業(yè)主、監(jiān)理更多的精力放在了投資控制上，對于項目的施工進度、工程質(zhì)量、施工安全及文明施工的管理放在了次要的位置，沒有充分發(fā)揮建設(shè)各方的管理職能。

　　為了充分發(fā)揮監(jiān)理、業(yè)主對項目管理的作用，履行應(yīng)有的工作職責，與投資方共同對項目進度、質(zhì)量、安全及文明施工管理，建議投資方召開的生產(chǎn)會及現(xiàn)場觀摩等相關(guān)專題會議，邀請監(jiān)理、業(yè)主及地方各職能部門相關(guān)人員參加，通過會議達成對項目階段性管理目標及要求的一致認同，并據(jù)此各司其職，共同對施工進度、安全質(zhì)量及文明施工進行全面的監(jiān)督管理。

　　3、施工方案的編制不能適應(yīng)BT建設(shè)管理模式的需要。

　　在BT建設(shè)管理模式下，施工方案不僅是現(xiàn)場施工的唯一的技術(shù)指導(dǎo)性文件，更是編制合同預(yù)算價的重要依據(jù)。常規(guī)施工招標項目，開工前合同價已確定，施工過程中編制的施工方案主要是為了確保項目進度、安全、質(zhì)量及環(huán)保滿足設(shè)計及規(guī)范要求技術(shù)文件，基本不考慮價的因素。但BT項目施工方案編制除了滿足一般施工招標項目的要求外，更重要的是要考慮方案能否為合同價編制提供依據(jù)，因此，方案的編制較一般招標項目提出了更高要求，方案編制前的施工調(diào)查、施工準備工作更為充分，方案中要有相對準確的工程數(shù)量、機械設(shè)備及人員、運距等。但是由于施工單位觀念短時間難以轉(zhuǎn)變，對施工方案仍是按照一般施工招標模式進行編制。

　　鑒于此類情況，投資方在項目實施過程中，要高度重視方案的編制工作。首先要結(jié)合項目特點明確方案編制的方法及內(nèi)容;其次，要把施工方案作為內(nèi)業(yè)資料考核的一項重要內(nèi)容，對施工方案編制、報批情況進行動態(tài)管理，過程中要求施工單位建立施工方案報批情況動態(tài)臺帳，以便投資方隨時掌握方案報批狀態(tài);再次，投資方相關(guān)各職能部門對施工單位編制的方案要進行審查，重點審查方案是否切實可行，是否安全可靠，是否可作為編制預(yù)算價的依據(jù)，對于重大方案，在組織外部專家評審前，投資方要組織相關(guān)人員進行初步評審。

　　四、作為投資方如何管理BT項目

　　1、理順建設(shè)管理各方關(guān)系及管理流程

　　基于BT項目關(guān)系的復(fù)雜性，首先必須要理順建設(shè)參與各方的關(guān)系。由于BT項目的特殊性，一般情況下投資單位均會組建兩個機構(gòu)，即項目融資單位：項目公司;項目施工管理機構(gòu):工程指揮部。因此，較一般的施工招投標項目多了兩層機構(gòu)。為了BT合同順利履行，便于項目建設(shè)過程中合理合法，辦事程序流暢，簡便辦事程序，提高處理問題的效率，現(xiàn)結(jié)合BT項目特點，以所經(jīng)歷的項目為例，將BT方內(nèi)部職能進行闡明，同時提出如下管理流程：

　　1)、項目公司、工程指揮部及施工單位之間的關(guān)系：項目公司負責項目的融資、建設(shè)管理、移交;工程指揮部，作為BT項目的施工管理機構(gòu)，負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)與管理項目的現(xiàn)場施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、文明施工等;施工單位負責具體施工。

　　2)、項目管理流程：為便于對BT項目的管理，提高處理問題的工作效率，結(jié)合BT項目管理特點，實行兩條線管理模式。

　　第一條線：施工現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)，主要是開工報告、施組、施工方案的申報、現(xiàn)場工序檢查、質(zhì)檢資料的簽認、現(xiàn)場收方、現(xiàn)場存在問題的協(xié)調(diào)處理等按照常規(guī)施工招標項目的模式進行管理，即項目經(jīng)理部 監(jiān)理單位 項目業(yè)主;

　　第二條線：涉及工程費用方面 ，按照：“項目經(jīng)理部 監(jiān)理單位 工程指揮部 項目公司 項目業(yè)主”程序確認。

　　2、及時轉(zhuǎn)變角色，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)督與監(jiān)管作用。作為投資方，處于比較特殊的角色。嚴格講，在建設(shè)期及回購期，投資方是真正意義上的項目業(yè)主，除具有籌積項目建設(shè)資金的職能外，還具有協(xié)調(diào)施工、監(jiān)理、設(shè)計等各方的關(guān)系，確保項目正常推進，實現(xiàn)項目按期完工，按期回購的目標。但是，對于完成投資的確認，施工單位與投資方又是共同體，各負其職，收集匯總相關(guān)資料后上報項目業(yè)主確認，在這個層面上，投資單位與施工單位是利益共同體;而作為政府方委托的項目業(yè)主，只是在項目建設(shè)完工，回購資金按合同約定足額支付完畢、項目正式移交后才是真正意義上的項目業(yè)主。但它作為政府委托的建設(shè)方，在建設(shè)過程中它同樣有作對建設(shè)投資進行控制、對工程進度及安全質(zhì)量等進行監(jiān)督的職能。因此，對于施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計等來說，是受投資方、建設(shè)方雙重管理的。當然，監(jiān)理、設(shè)計更多是服從建設(shè)業(yè)主管理，因為它們具有合同關(guān)系。

　　面對BT項目復(fù)雜的管理關(guān)系，擺正位置、轉(zhuǎn)換角色是管好項目的關(guān)鍵。作為投資方，更重要的是充分發(fā)揮建設(shè)協(xié)程中的協(xié)調(diào)作用，協(xié)調(diào)施工單位與監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)方關(guān)系，保持與建設(shè)各方的溝通，營造一個相互理解，相互支持的融洽的建設(shè)環(huán)境。

　　3、充分獲得地方政府對項目的支持，為項目實施創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

　　項目實施階段，作為投資方，要起到組織者的作用，要充分調(diào)動各施工單位的積極性，為現(xiàn)場施工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。投資方要多與地方政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門進行溝通，得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對項目建設(shè)的關(guān)注，獲得政策上的大力支持和幫助。

　　4、選擇有實力的施工單位作為合作伙伴，是確保項目建設(shè)順利的前提條件

　　對于BT項目，按期完工是實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟收益的保障。首先，若因施工原因?qū)е碌墓て谘舆t，一般延期的銀行利息將由投資方承擔，這將對投資收益造成極大的損失。同時，在BT合同簽定時，地方政府會出具回購資金擔保文件，并在合同中都會約定回購資金的來源及資金回購計劃，若不能如期回購，政府的資金將會用于其它急需資金的地方以充分發(fā)揮資金的作用。這將導(dǎo)致真正回購時資金無保障了。

　　因此，兌現(xiàn)合同工期是至關(guān)重要的。若施工單位實力強，現(xiàn)場資源配置合理，施工經(jīng)驗豐富，能與投資方高度保持一致，服從投資方統(tǒng)一安排布署，這是實現(xiàn)合同工期的根本。

　　5、加強對項目進度管理，完善激勵機制，注重節(jié)點工期考核。

　　BT項目工期是實現(xiàn)投資預(yù)期收益的有力保障，要切實實現(xiàn)合同總工期，首先要確保各工點工期的實現(xiàn)，要樹立以節(jié)點工期保合同總工期目標的意識。因此，在項目實施前：

　　首先，要落實考核資金來源，合理分配考核資金，充分發(fā)揮考核資金對項目的促進作用?？梢詮耐顿Y收益或施工利潤中提取適當金額作為考核資金。

　　其次，要根據(jù)工程特點及施工難點并結(jié)合合同工期要求，制定祥細、合理的節(jié)點工期并合理分配相應(yīng)的節(jié)點考核資金。

　　再次，建設(shè)過程中嚴格執(zhí)行考核制度，加強過程管理，發(fā)現(xiàn)不能按計劃目標完成時，要認真查找原因，并采取有力措施兌現(xiàn)節(jié)點目標。各節(jié)點到期后，要及時現(xiàn)場進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行獎罰。

　　6、重視內(nèi)業(yè)資料的管理，力求內(nèi)業(yè)資料與工程進度同步，項目竣工后工程驗收與資料交驗同步，確保順利回購，以減少投資風險，實現(xiàn)預(yù)期的資金回籠。

　　要確保內(nèi)業(yè)資料與現(xiàn)場施工基本同步，首先，要求項目業(yè)主明確施工管理表格的格式、內(nèi)容及填報的具體要求。其次，在項目建設(shè)管理過程中，要主動與地方質(zhì)檢單位、檔案管理單位建立工作關(guān)系，由投資單位組織各項目部邀請相關(guān)專家對內(nèi)業(yè)資料填寫，工程資料裝訂、歸檔方面的要求進行講解，以便各項目部按照地方主管單位的要求統(tǒng)一、規(guī)范地進行填寫、歸檔。避免由于填寫不規(guī)范而造成返工現(xiàn)象。再次，制定科學(xué)、合理的內(nèi)業(yè)資料考核辦法，加大對內(nèi)業(yè)資料的管理力度，加強對內(nèi)業(yè)資料的考核，充分發(fā)揮考核資金的激勵作用。

　　五、 BT項目管理建議意見

　　結(jié)合所經(jīng)歷的BT項目建設(shè)管理過程中的幾點體會，供大家參考。

　　1、施工條件不具備的情況下，不宜急于進場施工。BT項目絕大

　　多數(shù)屬“四邊工程”，即“邊設(shè)計、邊征地拆遷、邊施工、邊定價”，這一狀況給整體施工組織安排帶了諸多不確定性因素。如投資額無法正確測算，無法編制項目總體融資計劃及年度、季度融資計劃，給項目資金安排造成極在影響，進而可能導(dǎo)致資金不足，影響現(xiàn)場正常的施工組織。

　　2、對于施工單位的選擇建議采用施工招標形式。

　　無論是BT項目還是BOT項目，投資方在建設(shè)過程中只起到監(jiān)督、協(xié)調(diào)的作用，僅在宏觀上對項目工期、安全、質(zhì)量及文明施工等進行管理，而施工單位卻是項目具體實施的主角，一定程度上項目能否優(yōu)質(zhì)、安全、按期完成，施工單位起作至關(guān)重要的作用。特別在BT項目建設(shè)管理模式中，施工單位、投資方是利益共同體，可謂是“一損俱損、一榮俱榮”。因此投資方通過招標的形式擇優(yōu)選擇實力強、施工經(jīng)驗豐富的施工單位，是順利完成BT項目建設(shè)任務(wù)的關(guān)鍵，也是確保項目建設(shè)合法化的前提條件。

　　3、與工程建設(shè)相關(guān)的臨時用地、臨時用電等，由項目業(yè)主負責解決有利于現(xiàn)場工作的及早開展。

　　臨時用地、臨時用電往往是影響施工的主要因素。臨時用地征用手續(xù)辦理較復(fù)雜，時間周期較長。若此項工作由項目業(yè)主在項目建設(shè)前期就提前開展，將大大縮短辦理時間，同時也可避免由于投資方為急于辦成而抬高市場價格，不但增加了項目投資，還影響了地方以后建設(shè)市場。

　　4、為便于建設(shè)過程中對項目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，建議將設(shè)計、監(jiān)理、地勘、施工等單位統(tǒng)一納入BT投資方統(tǒng)一管理。

　　通俗地理解，BT投資其實是 “交鑰匙工程”，項目經(jīng)投資方投資、建設(shè)，竣工后將項目移交給項目業(yè)主運營管理，并按照合同約定由項目業(yè)主支付投資資金及投資收益等費用，即通常所說的“一手交錢一手交貨”。當然，地方政府擔心設(shè)計、監(jiān)理、地勘等單位納入投資方管理后，難以控制投資及工程質(zhì)量，可以通過充分發(fā)揮地方政府各職能部門的監(jiān)督作用予以解決。

　　作者：趙旭東 中鐵交通投資集團有限公司