項目管理綜合管理：硬件項目管理面面觀

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IT項目本身是個很大的范疇，最初有軟、硬件之分，但是隨著IT項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大和復(fù)雜，IT項目將必定是軟硬件相互融合，相互作用的產(chǎn)物。
　　·硬件項目的三個層次
　　單純從研發(fā)項目的過程來看，硬件開發(fā)與軟件開發(fā)沒有本質(zhì)的區(qū)別，都要經(jīng)歷預(yù)測，分析，計劃，實施，進(jìn)度控制等方面。不過，硬件項目會有自身的一些特點，所以在管理中需要充分考慮。目前國內(nèi)的硬件研發(fā)項目按照基礎(chǔ)不同可以分為以下三個層次：
　　第一個層次即初級層次，就是基于硬件模塊的周邊電路設(shè)計技術(shù)。換句話說，采用OEM別的廠家的硬件模塊的方式，比如集成了CPU和芯片組的計算機主板，而在這塊主板上設(shè)計出顯卡、聲卡、鍵盤等設(shè)備的周邊電路。由于周邊電路元器件簡單，處理速度也較低，所以這一層次的技術(shù)含量最低。
　　第二個層次是基于芯片的模塊設(shè)計，就像計算機的主板設(shè)計。我們知道，能夠生產(chǎn)PC的國內(nèi)廠商很多，但能夠生產(chǎn)主板的卻為數(shù)不多，就是因為這一層次的技術(shù)含量相對較高。目前大多數(shù)國內(nèi)公司都是停留在這個層面?？荚嚧缶庉嬚?BR>　　第三個層次是最高的層次，進(jìn)行芯片設(shè)計，就像計算機的CPU和芯片組設(shè)計。這是國外大型企業(yè)如INTEL公司等所壟斷的層次，目前雖然國內(nèi)有少數(shù)幾個公司有所動作，比如中芯微系統(tǒng)公司研制開發(fā)的方舟１號、方舟２號ＣＰＵ（中央處理器），但是還是缺少產(chǎn)業(yè)化運作和行業(yè)的群體突破。
　　·硬件項目的特點
　　硬件研發(fā)項目存在著層次上的差異，但是從管理的角度看，存在很多共性的問題。國內(nèi)小型的公司從事硬件開發(fā)，通常都是停留在第一層次和第二層次上，比較依賴于核心開發(fā)人員的經(jīng)驗和能力，風(fēng)險很大，也很難運作較大的項目。而國內(nèi)一些規(guī)模較大的公司，基本上是將系統(tǒng)分解，在單板級依然是采用小公司的做法。在筆者看來，國內(nèi)公司在硬件產(chǎn)品上的項目管理，比軟件項目管理做的還要差。這種管理上的差距不是靠引進(jìn)幾條芯片生產(chǎn)線就能簡單解決的。
　　硬件產(chǎn)品設(shè)計一般的步驟是：需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、原理圖輸入、PCB布局布線、制板、樣板焊接、調(diào)試、與軟件協(xié)調(diào)、共同排查和定位故障等等。了解各個階段的特點，是項目經(jīng)理首要的任務(wù)。當(dāng)了解到這些，掌握了公司以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并適當(dāng)分析項目的技術(shù)特點和風(fēng)險，做出相對準(zhǔn)確的預(yù)測就有基礎(chǔ)了。一般的公司在做項目的時候都有一些原始數(shù)據(jù)積累，如單板的尺寸、工藝要求、布線尺寸和焊盤大小。這些原始數(shù)據(jù)都是經(jīng)驗的沉積，都可以用作將來設(shè)計的參照。
　　硬件產(chǎn)品開發(fā)中有一個與軟件不同的地方，當(dāng)軟件發(fā)現(xiàn)問題，可以修改源代碼，并且能夠很方便的退回原先的版本。但是，如果硬件在研發(fā)中發(fā)現(xiàn)問題，往往意味著當(dāng)前版本的PCB作廢，必須重新修改原理圖，布局布線，送廠家制板，所需要的成本和時間都是毀滅性的。所以硬件研發(fā)中，預(yù)測和分析顯得更加重要，而且需要有充分的風(fēng)險評估和風(fēng)險管理。用“重復(fù)就是最大的浪費”來形容硬件開發(fā)，一點都不為過。依照筆者的經(jīng)驗來看，硬件研發(fā)通常需要2-3個反復(fù)，硬件版本才能穩(wěn)定。如果考慮中試和轉(zhuǎn)產(chǎn)，反復(fù)的次數(shù)可能更多。
　　·硬件項目管理的特殊性
　　硬件項目的特點決定了其管理的特殊性。一般而言，硬件項目的前期準(zhǔn)備時間較長，只有前期準(zhǔn)備充分，才能保證后期少出問題，少反復(fù)。前期準(zhǔn)備包括項目的需求分析、概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計階段。在這些階段，項目開發(fā)人員要搞清楚項目的研發(fā)目標(biāo)，框架結(jié)構(gòu)和研發(fā)細(xì)節(jié)。這個時候也需要收集相關(guān)技術(shù)資料，閱讀相關(guān)器件手冊，消化相關(guān)協(xié)議。人們總是容易產(chǎn)生一個誤區(qū)，認(rèn)為看資料不算是干活，所以對于項目經(jīng)理而言，研發(fā)人員的時間管理就顯得特別重要。項目經(jīng)理需要組織成員展開討論會，確定項目的實現(xiàn)細(xì)節(jié)，研究技術(shù)難點，布置攻關(guān)任務(wù)，檢查成員的進(jìn)展情況。前期準(zhǔn)備階段結(jié)束的標(biāo)志就是，項目的詳細(xì)設(shè)計通過了專家委員會的審批。
　　實施階段包括原理圖輸入、PCB布局布線、制板和樣板焊接過程。這個過程需要的時間一般是固定的，不同的公司根據(jù)項目的輕重緩急會改變制板的時間，那么相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費也會有大的變化。項目經(jīng)理在這個階段容易麻痹大意，其實實施階段的質(zhì)量控制往往會影響后續(xù)階段的開發(fā)時間，嚴(yán)重的時候?qū)霈F(xiàn)返工。筆者就曾經(jīng)遇到過這樣一個實例，某位硬件工程師將單板中最重要的芯片封裝做反了，質(zhì)量控制部門也沒有覺察到這個問題，等到制板回來，芯片焊接完畢，才發(fā)現(xiàn)這一嚴(yán)重問題。這時候只能更改設(shè)計重新制板，項目的研發(fā)計劃已經(jīng)整整推遲2個月，可見質(zhì)量控制在實施階段的作用有多大。
　　調(diào)試和測試階段包括硬件調(diào)試、與軟件協(xié)調(diào)、定位故障、功能測試和性能測試等階段。這個階段需要對比硬件的邏輯功能進(jìn)行基本功能調(diào)試，并要按照前期準(zhǔn)備階段提出的項目技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行性能測試。如果缺乏有效的時間管理和統(tǒng)籌安排，這一階段也將是時間的殺手。特別是在測試階段，將會查出很多設(shè)計上的缺陷和各種接口錯誤。這些缺陷和錯誤如果不能及時解決，也將影響后續(xù)測試計劃進(jìn)度。
　　中試和轉(zhuǎn)產(chǎn)是硬件產(chǎn)品開發(fā)的特殊步驟，這一點與軟件產(chǎn)品區(qū)別很大。軟件開發(fā)中的測試很重要，但軟件經(jīng)過嚴(yán)格測試后，1個拷貝和另1個拷貝之間是不會有差異，然而硬件確有很大不同。1塊單板，復(fù)制幾十份，其功能可能都正常，但是進(jìn)行成千上萬數(shù)量級的生產(chǎn)時，由于器件參數(shù)差異和加工工藝的差異，可能故障率極高，生產(chǎn)出來的硬件沒幾塊好的，這時候就需要測試，維修，甚至修改硬件設(shè)計。中試就是要將這些問題全部挖掘出來，確保設(shè)計的可靠性和可生產(chǎn)性。另外，在產(chǎn)品批量生產(chǎn)的時候，有效的測試手段，有助于進(jìn)行加工故障排查、調(diào)試，以提高生產(chǎn)效率和成品率。
　　·質(zhì)量管理是生命線
　　事實上，硬件產(chǎn)品在質(zhì)量控制管理上需要投入很多力量。國內(nèi)硬件設(shè)備制造商分為幾類，一種是傳統(tǒng)的加工企業(yè)，這種類型的企業(yè)通常都做一些代工，研發(fā)需要較少，因此，其質(zhì)量保證的投入顯然大于研發(fā)；還有一類是設(shè)計工作室類型的小公司，本身偏重設(shè)計，產(chǎn)品的生產(chǎn)是委托加工的，因而研發(fā)投入更大，而質(zhì)量保證的力量很少；此外，還有像中興和華為那樣規(guī)模較大的IT企業(yè)，其研發(fā)投入相對較大，原因是產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快，研發(fā)人員會參與到轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中去，也就是說，研發(fā)人員分擔(dān)了一部分質(zhì)量控制的工作。
　　普通的硬件產(chǎn)品生產(chǎn)線，其質(zhì)量檢測的切入點，通常依賴于設(shè)計本身，批量生產(chǎn)的產(chǎn)品本身就具有質(zhì)量控制的考慮，也就是前面說到的可靠性、可測試性、可生產(chǎn)性。經(jīng)過正規(guī)中試的產(chǎn)品，已經(jīng)具有了測試流程和檢測標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)的工藝文檔。在正式生產(chǎn)前，還有一個是生產(chǎn)過程，目的就是用來實際測試有關(guān)流程、標(biāo)準(zhǔn)、工藝文檔的效能，并提出問題加以改正?？荚嚧笫占?BR>　　談到硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)、管理和運作，就必然要談?wù)?西格瑪。"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。6西格瑪是全面質(zhì)量管理和運作的一種系統(tǒng)方法，相對于硬件生產(chǎn)的實際來說，比較宏觀，或者說，前面提到的流程和方法，必然是6西格瑪?shù)囊粋€具體組成部分，一個成功執(zhí)行6西格瑪?shù)墓?，質(zhì)量會控制得很好。
　　摩托羅拉的經(jīng)歷就是一個很好的例子。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計，顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。
　　總而言之，硬件項目的管理更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的管理，細(xì)節(jié)到每個設(shè)計、每次改動、每天操作。只有從細(xì)節(jié)入手，重視硬件產(chǎn)品的質(zhì)量，采用6西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理模式，才可能使企業(yè)在競爭激烈的市場生存下來。