談我國IT行業(yè)“項(xiàng)目經(jīng)理制”發(fā)展現(xiàn)狀

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隨著我國IT行業(yè)的日益發(fā)展和不斷進(jìn)步，各個IT企業(yè)已經(jīng)開始陸續(xù)引進(jìn)并開始實(shí)施了“項(xiàng)目經(jīng)理制”的管理模式，即：按照其所負(fù)責(zé)行業(yè)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同，成立多個事業(yè)部（如：電信事業(yè)部、金融事業(yè)部、稅務(wù)事業(yè)部……），各個事業(yè)部只負(fù)責(zé)其所屬行業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目和工程。每個事業(yè)部內(nèi)部按照不同的項(xiàng)目成立項(xiàng)目組，并且會確定相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理，以對其所負(fù)責(zé)的整個項(xiàng)目的全過程負(fù)責(zé)。 
　　“項(xiàng)目經(jīng)理制”的引入，本應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，以及提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。但是，就其目前的現(xiàn)狀而言卻并不樂觀，多種不利因素限制和制約了項(xiàng)目管理的良性發(fā)展。 
　　現(xiàn)在，就我在進(jìn)行項(xiàng)目管理工作中，所遇到的問題，將目前項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和問題描述如下： 
　　1、 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)重失控。當(dāng)前，在進(jìn)行項(xiàng)目組組建過程中，出于多種考慮，項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜很多時候是落在了企業(yè)的老總，或是各事業(yè)部的總經(jīng)理的頭上（此現(xiàn)象尤其是在重大項(xiàng)目中尤為突出）。這些老總們多數(shù)時間是在忙于其他事務(wù)，而無暇或者不能全部時間關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)施和進(jìn)展工作，無法真正行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利。并且，其他的項(xiàng)目組成員沒有足夠的權(quán)力去管理和協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作。這樣就導(dǎo)致了項(xiàng)目的失控，項(xiàng)目進(jìn)展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，最終致使項(xiàng)目失敗。 
　　2、 項(xiàng)目組無法統(tǒng)一目標(biāo)和方針，導(dǎo)致項(xiàng)目組工作效率低下。由于多數(shù)項(xiàng)目的實(shí)施，要涉及的多個部門的協(xié)同配合，即項(xiàng)目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力協(xié)調(diào)其他部門的組員的工作，而且，由于項(xiàng)目組是臨時機(jī)構(gòu)，這導(dǎo)致了項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負(fù)責(zé)人的安排工作，而不是項(xiàng)目經(jīng)理。甚者會出現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施期間，某部門突然將項(xiàng)目組中的人員抽調(diào)走，而導(dǎo)致項(xiàng)目停工或工期延誤等后果。 
　　3、 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任過大，權(quán)力過小，導(dǎo)致其工作畏首畏尾。很多項(xiàng)目一旦確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理后，項(xiàng)目經(jīng)理就要對整個項(xiàng)目負(fù)全部的責(zé)任，但是與其不成正比的是，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力卻是極為有限，根本無法足以保證項(xiàng)目工作的正常開展。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力的失衡，嚴(yán)重的影響了項(xiàng)目工作的正常開展，使得項(xiàng)目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責(zé)任問題。由這樣的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，注定其無法完成項(xiàng)目工作。 
　　4、 授權(quán)模糊或沒有授權(quán)，致使項(xiàng)目經(jīng)理對其工作職權(quán)概念模糊。為了達(dá)到某種目的而創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)。企業(yè)可能會向項(xiàng)目經(jīng)理"授權(quán)"。但是通常是很模糊的，即項(xiàng)目經(jīng)理為達(dá)到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企業(yè)沒有這樣授權(quán)。對此項(xiàng)目經(jīng)理要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團(tuán)隊(duì)往往是要失敗的。   
　　5、 公司沒有按照項(xiàng)目進(jìn)行利益分配，項(xiàng)目工作沒有積極性。由于公司沒有基于項(xiàng)目進(jìn)行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項(xiàng)目組成員無法看到項(xiàng)目成功與否對自己帶來的直接效益，項(xiàng)目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項(xiàng)目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項(xiàng)目成員發(fā)揚(yáng)風(fēng)格或是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員的私人關(guān)系才使項(xiàng)目得以正常實(shí)施，這使得項(xiàng)目實(shí)施工作舉步為艱。 
　　形成上述現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 
　　企業(yè)制度不健全 
　　目前國內(nèi)IT企業(yè)的項(xiàng)目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項(xiàng)目管理層還處于"磨合期", 工作效率較低下，另外，溝通復(fù)雜本身就是矩陣型組織的突出特點(diǎn)?？磥?，建立基于項(xiàng)目管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個漫長而艱苦的過程。 
　　項(xiàng)目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒有具體切實(shí)落實(shí) 
　　在目前IT行業(yè)企業(yè)的編制中，項(xiàng)目經(jīng)理部仍是可有可無的，項(xiàng)目經(jīng)理多數(shù)情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專職的項(xiàng)目經(jīng)理。而且，目前的項(xiàng)目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理。考試大收集 
　　項(xiàng)目經(jīng)理自身的原因 
　　1 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目管理方面經(jīng)驗(yàn)； 
　　2 項(xiàng)目經(jīng)理不懂項(xiàng)目所必須技術(shù)，是個技術(shù)外行； 
　　3 項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的應(yīng)有的權(quán)力； 
　　4 關(guān)鍵性文件沒有被及時的制定、頒發(fā)，甚至項(xiàng)目經(jīng)理制定的有些文件是錯誤的； 
　　5 項(xiàng)目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。 
　　如果要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清項(xiàng)目經(jīng)理的地位和作用，重點(diǎn)是正確界定項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。