制定企業(yè)中的項目管理流程和制度

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　在明確了企業(yè)使命及企業(yè)核心產(chǎn)品，以及企業(yè)的關(guān)鍵任務和項目路線圖之后，就可以確定產(chǎn)品生命周期管理的主要方法，識別企業(yè)中主要的項目類型，并明確企業(yè)中的項目對產(chǎn)品生命周期的配合關(guān)系，這樣就相當于首先明確了企業(yè)以產(chǎn)品為中心的主流程。在此基礎(chǔ)上，就可以界定出這個流程上各種項目的基本要求，特別是各個項目之間的銜接配合關(guān)系。這里所說的產(chǎn)品，并非指傳統(tǒng)意義上的有形的產(chǎn)品，也包括無形產(chǎn)品，對于以提供服務為主的企業(yè)來說，其特定的服務內(nèi)容也同樣適用產(chǎn)品管理，也應該存在項目路線圖，具有同樣的主流程。

　　“流程”與“過程”是兩個不同的概念，但是在實踐中經(jīng)常被混用，結(jié)果在制定企業(yè)的相關(guān)制度規(guī)范時造成了一些方向性的偏差。首先，流程(Workflow)反映了一個輸入被經(jīng)過一系列的處理之后轉(zhuǎn)變成了一定的可用的結(jié)果，這一系列的處理之間，前序處理的輸出要保證能夠提供后序處理的輸入，這些處理步驟是按照一定的專業(yè)要求而存在的，提供所要求的處理過程，通常用流程圖來表現(xiàn)處理流程。而對于過程(Process)來說，在工程上經(jīng)常表示為IPO——輸入、處理、輸出，更強調(diào)的是一個具體的處理過程，是整個流程中的一道工序。流程與過程有著密切的關(guān)系，但是兩者存在不同。流程是面向企業(yè)管理目標的，一個流程就要解決企業(yè)的實際問題，或者生產(chǎn)出最終的產(chǎn)品，但是流程需要一系列的處理過程來實現(xiàn)，在確定了流程中所需的各個處理過程之后，往往過程管理就成為企業(yè)日常管理的主要內(nèi)容。在過程內(nèi)部，其實又存在著更微觀的處理流程，一個處理過程又被細分為若干個處理步驟(Step)，每個步驟又成為更為基本的處理過程，有的還將處理步驟細分為更具體的活動(Activity)，分解到這一步后，就可以用ABC(Activity Based Costing)方法來計算企業(yè)的運營成本，可以詳細計算任何的管理過程的調(diào)整所帶來的成本的變化。所以對于處理過程的描述，也經(jīng)常使用流程圖的表示方法。因此，流程和過程是相對而言的，可以簡單的將能夠生成企業(yè)在生產(chǎn)管理中所需要的產(chǎn)品、成果的一系列步驟稱為流程，該流程中的各個步驟稱為過程。企業(yè)中的過程被認為是企業(yè)的基本管理單元，過程的重新組合就會導致流程的改變，但是流程的變化，通常不會導致企業(yè)基本處理過程本身的變化。過程中蘊涵著企業(yè)對具體問題的基本處理方法。在ISO9000、CMM等體系中，會有許多的管理過程，比較強調(diào)對過程的管理，在企業(yè)制定有關(guān)管理制度時，也會相應的制定出一些針對過程的制度規(guī)范，這種情況是比較常見的。此時，需要特別關(guān)注過程對企業(yè)流程的支持，企業(yè)流程是否高效，才是最根本的。所以在強調(diào)過程管理的同時，一定要避免出現(xiàn)“一葉障目”的誤區(qū)。

　　我們在這里一再強調(diào)企業(yè)目標、關(guān)鍵任務和項目路線圖等，就是希望通過這種自頂向下的分析過程，能夠保證具體處理過程對企業(yè)整體流程的支持，從而保證企業(yè)關(guān)鍵任務的實現(xiàn)，使企業(yè)始終不偏離目標。如果把項目路線圖看作企業(yè)完成特定任務的流程，其中的各種類型的項目就是這個流程的具體處理過程。因此，在考慮項目管理制度規(guī)范時，要始終牢記一點，項目是為企業(yè)整體目標和流程服務的，要把項目放在企業(yè)管理的大環(huán)境中來看，項目本身不是目地，而是手段、方法。當企業(yè)的流程發(fā)生變化時，不同類型項目過程之見的銜接關(guān)系可能會隨著發(fā)生變化，但項目過程本身不一定發(fā)生變化。另外還有一種更為危險的做法，就是用項目管理過程來替代企業(yè)的流程，除了個別完全因具體項目而存在的企業(yè)，對大多數(shù)穩(wěn)定運營的企業(yè)來說，把項目管理過程當作了企業(yè)的流程，把手段當作了目標，一方面使得項目管理方法在實際運用中喪失了應有的靈活性，另一方面也可能會使得企業(yè)的基本流程隨著項目過程的變化而經(jīng)常變化，影響了企業(yè)管理的穩(wěn)定性。因此，在企業(yè)的管理制度中，應將流程和過程進行明確的區(qū)分，流程是企業(yè)根據(jù)自身實際需要而設(shè)定的，是具有企業(yè)個性特征的，是反映企業(yè)目標和特定條件要求的，而過程則是企業(yè)管理中通用的手段和方法，是可以隨需而用的。只有在確定了流程與過程的對應關(guān)系后，對過程的管理才能夠真正對企業(yè)流程的工作效率提供保障，如果缺少了這一基本前提，過程管理的加強，結(jié)果很可能是“南轅北轍”，更加不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　還有一點需要特別強調(diào)的是，項目管理流程和制度，是面向企業(yè)流程的，不是面向部門職能的，應該從企業(yè)整體流程需要的角度出發(fā)，看整個流程中各個步驟所涉及的職能部門的職責任務。從流程的角度來看，各個職能部門的職責可能顯得比較零散，但是不能因此將流程中的各個步驟按照職能部門的職責集中起來，代替流程性的描述，那樣雖然部門職責比較集中，便于明確職能部門的職責分工，但是削弱了這些職能的配合關(guān)系，削弱了企業(yè)的流程，也就是削弱的部門間的配合。這對于項目管理來說，是無法滿足需要的。

　　如前所述，在三條管理主線中，在產(chǎn)品管理線上明確了產(chǎn)品生命周期的基本要求，在項目管理線上識別出了主要的項目及對項目的基本要求，并能保證在企業(yè)流程中項目之間的銜接配合，再結(jié)合企業(yè)自身資源管理的特點，就可以著手制定項目管理的流程和制度了。

　　制定項目管理的流程和制度時，首先要確定企業(yè)各種項目路線中所識別出的各種類型的項目，根據(jù)企業(yè)流程的要求，確定同一類型的項目的輸入和輸出，以及對項目內(nèi)部處理的基本要求，也就是企業(yè)對某一具體處理過程的IPO這三個要素的基本要求。接著就要對項目過程內(nèi)部的處理流程進行分解和細化，形成一系列更為具體的處理步驟，每個步驟也要明確IPO這三個要求，并且保證這些處理步驟之間的輸入、輸出的銜接配合。

　　在制定項目內(nèi)部的流程和制度時，同樣要按照三條管理線的關(guān)系來考慮，首先是在該項目過程中，產(chǎn)品管理流程和生產(chǎn)工藝要求所規(guī)定的必須的步驟、方法、標準以及資源要求等，將這些要求作為項目的前提條件和項目內(nèi)部各項活動的硬邏輯，然后按照項目管理方法的基本要求，結(jié)合企業(yè)資源管理的特點和能力，制定項目內(nèi)部的各個過程步驟，并規(guī)定各個步驟中的規(guī)則和標準。也就是說，項目過程中反映的是企業(yè)的行為規(guī)則，其中同時包含企業(yè)產(chǎn)品管理的要求、項目管理的基本要求和企業(yè)資源管理的配合要求，絕不是字面上的單純的項目管理的方法。

　　項目管理過程本身的步驟和方法，可以參考通用的項目管理方法，例如啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、關(guān)閉這五大項目管理過程，每個項目過程中基本的內(nèi)容和步驟，這些在項目管理知識體系(PMBOK)中都有比較具體的介紹，讀者可以參考本書第一章的內(nèi)容，或者直接參考PMBOK，來獲得有關(guān)的內(nèi)容。制定這部分的具體內(nèi)容時，需要在關(guān)注具體項目過程的同時，特別關(guān)注企業(yè)管理的要求，要經(jīng)常檢查所制定的項目管理過程，是否與企業(yè)目標和流程要求保持一致。企業(yè)中的項目管理流程不是孤立的，是企業(yè)管理體系的組成部分，需要與企業(yè)方方面面的管理要求相配合，滿足各方面的管理要求。