項目管理知識：第四代研發(fā)管理

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　　研究發(fā)展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個部門。企業(yè)組織對于研究發(fā)展功能的認定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點。

　　Roussel， Sead， Erickson （1991）的研究，將研究發(fā)展功能地位的演進歷程分為四個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術創(chuàng)新對于企業(yè)經(jīng)營所起的重大關鍵作用。

　　所謂第一代的研發(fā)管理，并沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當前業(yè)務沒有直接關連，研發(fā)活動主要由科學家與技術專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對于當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此研發(fā)部門必須每年都要主動向企業(yè)爭取部門預算。另一方面，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術人員自主決定，沒有明確的商業(yè)化動機，研發(fā)成果的評量也都以技術產(chǎn)出指針為主。因此我們可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認知研發(fā)活動的專業(yè)性特征，但尚未體認到研發(fā)活動對于企業(yè)營運的重要性與關連性?；旧希谝淮邪l(fā)還屬于組織內(nèi)的特殊活動，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的貝爾實驗室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。AT&T的營運并未受益于晶體管的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用晶體管來微小化許多家電產(chǎn)品，后來成為消費性電子產(chǎn)業(yè)的領導廠商。

　　當企業(yè)進入第二代研發(fā)管理的觀念時，研發(fā)與業(yè)務逐漸產(chǎn)生連結關系，不過大都由業(yè)務部門提出需求，而研發(fā)部門被動的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務目標相關的研發(fā)項目，也開始采取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動依據(jù)項目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項目管理，績效衡量也以同僚評估與技術指針為主；但在應用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標、預算、進度等都需要與業(yè)務部門共同協(xié)商決定，采取較為嚴謹?shù)捻椖抗芾?，并以比較明確的經(jīng)濟效益指針來評估研發(fā)活動的績效。在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營運活動的一部份，不過研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門的地位。一般在技術發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或采取技術跟隨者策略的企業(yè)，大都采用這種第二代的研發(fā)管理觀念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬于技術發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術部門的主管就很少能夠被升遷為總經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發(fā)的研發(fā)活動，但技術部門的主要任務還是在支持業(yè)務部門提出的新產(chǎn)品開發(fā)計畫與生產(chǎn)部門的各項制程改進需求。

　　而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動納入整體組織的策略架構之中，因此研發(fā)活動就有比較明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關系。技術創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，對于重要的創(chuàng)新項目，也會采取獨立項目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領導重大的技術創(chuàng)新活動。研發(fā)創(chuàng)新活動融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其它功能部門的關系極為密切，技術創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費大幅增加，不過同時也更加重視研發(fā)成果的績效評估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略進行有關研發(fā)經(jīng)費編列與研發(fā)項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術策略規(guī)劃納入經(jīng)營規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務與技術創(chuàng)新緊密的結合起來，并將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要手段之一。

　　所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動與企業(yè)營運做出緊密的結合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略規(guī)劃中不可或缺的一部份。不過企業(yè)的營運仍然為市場導向與競爭導向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟效益與所能承擔的風險，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競爭企業(yè)內(nèi)有限的資源配置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結合，以團隊方式來推動各項計畫。企業(yè)的營運管理更多的強調整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營運目標下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運作，至于資源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對于組織策略目標的貢獻程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。當前一般科技企業(yè)大都已進入第三代研發(fā)管理的階段，例如主機板大廠華碩計算機的業(yè)務主管與技術主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調，研發(fā)緊密的配合業(yè)務，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術創(chuàng)新相關的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目的與投資報酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考量。

　　所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過兩者主要差異在于對技術創(chuàng)新的策略態(tài)度。例如，在研發(fā)項目管理與績效評估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動所帶來的策略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權力，研發(fā)資源的運用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認為這種知識資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報率。

　　第四代研發(fā)管理將更多的針對未來市場發(fā)展所需要的未來技術，而且是屬于一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質。這與第三代研發(fā)管理著重于現(xiàn)在市場需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新（incremental innovation）性質，兩者間也存在很大的差異。雖然領先創(chuàng)新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不過發(fā)展未來市場所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會導致貿(mào)然投入開發(fā)新技術與新產(chǎn)品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來技術的清晰度，并采取有效的技術策略與建構創(chuàng)新導向的組織制度，以降低新技術與新產(chǎn)品開發(fā)的風險，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標。

　　由圖一可看到，經(jīng)由有效的研發(fā)管理手段來提升未來市場與技術的清晰度，將有助于提升創(chuàng)新的效率，進而加速企業(yè)投入于創(chuàng)新的時點，并因此增加創(chuàng)新的機會利益。

　　進入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營面最重要的議題，因此特別強調企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個部門提升到針對企業(yè)整體創(chuàng)新活動的管理。無論在技術研發(fā)、市場發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導原則。