2008年，用友U6在渠道建設上的重點是什么?

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　　如何縮短培訓的周期呢，我們后來發(fā)現(xiàn)我們可以學習ISO，做崗位作業(yè)指導書。早上九點，把哪個單據(jù)弄回來，反正你要干的事，都要按工序去作。車間里很多工序有、、崗位作業(yè)指導書，我們把ERP也做那個東西，我把這個做好之后，我大概在他身上花幾次就夠了。后來我就得寸進尺，看看有沒有更好的方法。我們從自己的經(jīng)驗當中總結(jié)，也很有意思，我們發(fā)現(xiàn)一次培訓下來，收獲最大的是講師。因為他要備課，他記住了，聽眾覺得很好，明天你問他，他就忘了。后來我們換個方式，明天讓他講，都要當老師，他就把他固化下來，把這個方法我們轉(zhuǎn)移到客戶那邊。我們現(xiàn)在講，你怎么去培訓，我給你講一遍，我把他錄下來，講完了給你一個參照的作業(yè)指導書模版，你去做我考核你，你的結(jié)果就是你的崗位指導書，做不出來，有懲罰措施。這樣的話，受培訓的員工就很緊張，他就把我們剛才講的東西，反復聽，反復看，就是學和教的關系，等他寫出來，就過關了。另外為了避免換人的風險，我們一個崗位上培訓兩人，不怕走人，在其他環(huán)節(jié)都可以用這種方法?，F(xiàn)在應用操作更簡單了，一個崗位講兩個小時就完了，十五天有兩天做培訓。

　　暢享網(wǎng)：15天這個時間段里面，有沒有包括選型那部分?如何能在這么短的時間內(nèi)說服企業(yè)去選擇U6呢?

　　程 剛：你跟他說清楚ERP很不容易，老板不一定有水平，不一定有耐心，有的是博士后的導師創(chuàng)業(yè)老板，他都沒心情在那聽你講ERP是什么東西。我們調(diào)整一個講法，ERP對他有什么好處，但是在選型的時候，你會發(fā)現(xiàn)，很多廠商在傳統(tǒng)的方式，去講我們軟件的優(yōu)勢，公司的優(yōu)勢，誰也不能站在客戶的角度說明白我這個東西怎么幫你解決問題，帶來多少收益。我們在跟企業(yè)老板溝通的時候會采用不同的方式，其實我心里知道，我不說出來，然后我在問他，這些問題你知道原因嗎，你知道怎么解決嗎?他就覺得沒感覺。然后我在問他一個問題，我說ERP成功率有多高，業(yè)內(nèi)說法不一樣，假設以50%為例的話，我拿一個硬幣，你看看是正面還是反面，你有沒有辦法，肯定沒辦法。我再問他什么叫成功，說不清楚，我給你個定義，見到效益就叫成功，誰讓你得到能賺錢的感覺，你就選擇誰。你看看我們怎么做的，我們有兩個東西要講，知道的講一個東西，一體化的講一個東西，講完了老板基本都愿意。有的環(huán)節(jié)可能更極端一點，我們的成本效益，收費投資，但是收回五倍以上的呢，你七我三分賬。為什么可以這樣，因為企業(yè)的管理實在太差了，庫存的東西堆的一堆一堆的，如果你把庫存降下來，效益馬上就出來了，兌現(xiàn)效益很明顯。

　　另外，還有一個實施方法的問題，傳統(tǒng)的方法都是西方的模式，西方模式有個前提，客戶是非常懂的，要求非常細化的，你去回答他的要求，答卷你要做方案?，F(xiàn)在咱們中小企業(yè)客戶他不具備這些能力，我們按照西方模式，我們怎么做，請他提出需求，他做不出來。然后我就去派人調(diào)研，然后再去整個方案，這個過程對老板說沒有什么意義，這都是中層選型的例子。老板就想知道這個東西對我有什么好處，所以你看很多項目，客戶也好，伙伴也好，說了三五個月還是站在他的立場上說話，老板沒找到感覺。我們是把授權項目定義，項目的周期，是一個很敏感的事情。用戶的期望值就是出效益，所以圍繞出效益我們實施的更快。過去的實施是讓客戶挑不出毛病來，現(xiàn)在我們追求出效益，老板滿意、上線成功?；谶^去多年的實踐經(jīng)驗，我們提煉了專門的方法，可以快速地實施，而且還能做好。
                                                                                           

　　暢享網(wǎng)：之前我們說上ERP，投入是量化的，但產(chǎn)出是模糊的，也就是說ERP的效益是長期體現(xiàn)的，比較抽象?，F(xiàn)在談的這種效益量化是采用什么樣的方式去實現(xiàn)的呢?

　　程 剛：以前關于ERP效益這塊，爭論好多年了，我們也找不到有效的方法，后來終于找到了，找到之后再跟企業(yè)談，告訴他原來的模式是有什么問題，這個效益怎么出來，這個過程講明白了，他就清楚了，所以還需要方法。

　　現(xiàn)在為什么很多項目做不好，用友u6教程主要是很多企業(yè)老板聽到外面培訓，或者聽ERP好，中層就開始選ERP，企業(yè)本身出了一堆方案，廠商也提供了一些方案過來，最后終于找到一個比較合適的。這里面的優(yōu)勢是可以把企業(yè)的各個環(huán)節(jié)全用起來。開始應用之后，雖然員工在日常操作的過程中不會有什么感覺，但能形成一個習慣這也已經(jīng)算很好的了。反過來用的不好，企業(yè)各部門就會一致對外，把矛頭指向廠商，在服務和產(chǎn)品上挑毛病。所以在這個過程廠商要控制好方向，第一，中層是什么想法，他覺得怎么方便、怎么習慣，我們就怎么做。第二，他需要解決企業(yè)的核心問題，我們就按照這種需求去解決。

　　另外一點呢，項目建設必須快，實施周期太長，容易讓各部門產(chǎn)生厭煩情緒。我們有個工作點的概念，客觀上說，中層要的是一個信息共享、信息的集成結(jié)果，那具體的過程我們就不讓他參與，讓各崗位執(zhí)行的人去做。操作人員起來了，信息共享了，結(jié)果給中層看，他會覺得很滿意。所以要以管理層的需求為導向，解決了他們關注的問題，就容易體現(xiàn)效益。我們的這種做法顛覆了西方傳統(tǒng)的業(yè)務模式，那種業(yè)務模式的作法，目前的大環(huán)境不存在。

　　前些日子我跟金老師做了一個溝通，他就問我一個問題，我好不好說效益導向，效益指標，因為我們認為只有從效益導向才可能把實施的重點抓住。因為老板要效益，所以從效益導向能更好的。

　　暢享網(wǎng)：另外一個15萬是否也可以跟大家大致的說明一下。

　　程 剛：15萬是一個銷售的上限，如果是上模塊，或者基于更細的需求，會有便宜的。另外還有幾個角度，一個是企業(yè)規(guī)模，這個根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)有不同的界定，比如商貿(mào)企業(yè)，人數(shù)可能比較少，但延伸的很多。對于制造業(yè)，我們定位的人數(shù)是1500人，這個規(guī)模的制造業(yè)相對更容易選擇一些標準版的管理工具。從產(chǎn)業(yè)的角度看，我們主要覆蓋傳統(tǒng)的電子、五金、電器、化工等。

　　我們之前也說過，2008年要賣到10000萬的說法，但這10000套的概念，也是包含我剛剛所說的模塊，一體化的、財務應用的、制造應用的等等。所以不是大家理解的每套15萬，一年賣15億的概念。

　　暢享網(wǎng)：小型事業(yè)部之前相對還是比較低調(diào)的，這次這么高調(diào)地推廣U6，說明對于U6還是有很大的期望值。今年通系列和U6是否會在推廣策略上有所不同呢?

　　曾志勇：從細分市場來講，通系列和U6還是有區(qū)分的。第二個從渠道的角度也是有差異的，通系列是解決客戶基礎的應用，簡單的進銷存。U6是一個軟件包的方式，是一個管理工具。這里面的客戶群會略有交叉，大概會是在15%左右。U6的渠道專業(yè)性要求比較高，解決客戶能力要求高一些。而且在布點上通常往下走，往五級，六級城市走，U6可能集中在地級的城市。

　　暢享網(wǎng)：之前有一位專家曾經(jīng)說過，服務會是當前中小企業(yè)市場競爭的核心內(nèi)容，今年用友又提出了“客戶經(jīng)營”的戰(zhàn)略，小型事業(yè)部如何執(zhí)行這種戰(zhàn)略呢?

　　曾志勇：因為通系列和U6采用的是全分銷，對于伙伴能力的提升，訓練就變得很重要。我們目前對于渠道這塊控制的比較嚴格，他們在客戶跟進及維護、服務過程的信息都及時進入到我們的系統(tǒng)里。這樣一方面便于我們了解實際情況。另外也可以隨時了解情況，對渠道進行全過程的指導。通過這些方式控制渠道的服務質(zhì)量，同時也幫助他們提升綜合能力，為客戶提供更專業(yè)的服務。

　　暢享網(wǎng)：2008年，用友U6在渠道建設上的重點是什么?

　　曾志勇：一個是能力提升，另外一個是口碑傳播，用友u6能力提升就是大多數(shù)伙伴在ERP的掌握上還有一定的欠缺，沒弄的很明白。尤其在ERP市場，群體要求不一樣，我們要給他做模式化的虛擬演示，這個工作是花比較大的力氣的。

　　另外就是傳播，用友品牌是比較強的，能不能拿下單子不一定，所以這塊我們要加強合作，但是這個傳播不能跟別人硬講我就是最好的，還是把這個東西做出來，把ERP應用的成果做出來，傳播應用體驗，這點我們渠道的面比較廣，把這個成果做出來，客戶對U6的ERP推廣有一個很好的認識。

　　暢享網(wǎng)：對于全分銷的模式，渠道的管理是一個比較大的挑戰(zhàn)，能否介紹一下中小事業(yè)部這邊的一些渠道管理措施?

　　曾志勇：之所以用友在低端這個市場這幾年，從業(yè)績來看成長速度很快，最主要的原因我們把渠道當成一個產(chǎn)業(yè)鏈條。用友自己建經(jīng)銷商學院，對渠道的中層干部進行培訓，對員工渠道培訓，以達到整個伙伴的能力提升。另外，我們跟其他廠商不同的是，我們在某一個區(qū)域里面會建立一個經(jīng)銷商顧問委員會。

　　比如說北京所有的伙伴，讓他們相互促進，把問題擺到桌面上，碰到競爭，碰到價格方面的問題，大家起拿出來解決。我們有游戲規(guī)則，在這個游戲規(guī)則上進行操作，充分尊重合作伙伴的利益。第二個抱著合作的心態(tài)。第三跟伙伴一起來賺錢?；谶@樣一種心態(tài)上的交流，而且一直保持這種交流的結(jié)果，是幾年下來，用友跟渠道的關系越走越近，伙伴也在慢慢的成長，大家在中間扮演的角色不同，伙伴做好服務商的關系，把這個定位搞清楚，把他自己做的事情做到位，就是一個和諧的渠道。

　　程 剛：另外，中小事業(yè)部的產(chǎn)品用友自己不賣，我們不會跟伙伴搶市場。第二伙伴不賺錢，他不會跟著用友做，所以我們更專注盈利。以前我們每年都去核算伙伴的毛利增長，我們需要給伙伴一個長期、穩(wěn)定的收益。

　　暢享網(wǎng)：用友經(jīng)銷商顧問委員會日常管理什么樣的內(nèi)容，他主要的責任是什么?

　　曾志勇：經(jīng)銷商委員會是這樣的，在某一個區(qū)域里面，設置一個經(jīng)銷商顧問委員會。在委員會下面，有價格委員會、產(chǎn)品委員會等分會。價格委員會協(xié)調(diào)的內(nèi)容，一是基于客戶的心里承受價格，委員會的伙伴也會給相關的渠道商一個建議。第二個會基于產(chǎn)品未來的發(fā)展協(xié)調(diào)價格，在價格和渠道秩序這塊，有很大的好處。全國的叫顧問委員會，由每個省的經(jīng)銷商委員會主席兩年一輪選，無記名投票。各省、各區(qū)域的經(jīng)銷商委員會主席也是競選產(chǎn)生，代表經(jīng)銷商的利益。在渠道管理這塊，我們做的很透明，包括我們的產(chǎn)品價格、市場的投入方式、新產(chǎn)品的投放，我們都本著渠道利益進行規(guī)劃。把所有的問題擺到桌面上來解決。

　　我舉一個例子，我們在06年的時候，曾經(jīng)有一家伙伴，從另外一個伙伴挖角，對于這個事情經(jīng)銷商意見很大，最后就讓這家渠道退出了。所以這是一個共贏的體系，要平衡短期利益和長期利益的問題，

　　暢享網(wǎng)：如果說像這個經(jīng)銷商推出了，客戶服務連貫性由誰來接收?

　　程 剛：很快就有其他的伙伴接替過來，用友非常重視服務，所以他們特別怕老客戶被人搶走，這塊的銜接性是非常好的。