海信財(cái)務(wù)管理兩大法寶

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    在海信每月的干部講評(píng)會(huì)上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評(píng)，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對(duì)策。在海信每月的干部講評(píng)會(huì)上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評(píng)，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對(duì)策。

    1969年誕生時(shí)，海信是青島市一家作坊式小廠；

    1992年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬(wàn)元；

    而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。

    在1992-2000年的8年中增長(zhǎng)近33倍，可以說(shuō)在家電這個(gè)典型的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時(shí)，大量家電行業(yè)的國(guó)企卻相繼陷入了困境。同是國(guó)企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)已低迷多年，國(guó)家也從未對(duì)海信實(shí)行財(cái)稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長(zhǎng)的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實(shí)地探訪，這家老國(guó)有企業(yè)三十幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財(cái)務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。

    “保守”的財(cái)務(wù)管理

    “保守”是個(gè)貶義詞，但堅(jiān)持財(cái)務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)之一。海信認(rèn)為：財(cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會(huì)休克乃至死亡；企業(yè)無(wú)力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財(cái)務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。

    海信對(duì)財(cái)務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財(cái)務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對(duì)財(cái)務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。

    海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個(gè)健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來(lái)，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長(zhǎng)，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

    1．海信的資本運(yùn)營(yíng)

    自1993年開(kāi)始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽(yáng)海信、遼寧海信，以不足3億元的流動(dòng)資金盤(pán)活了30億元的國(guó)有存量資產(chǎn)，經(jīng)過(guò)一系列大手筆的資本運(yùn)營(yíng)，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬(wàn)臺(tái)擴(kuò)大到目前的400多萬(wàn)臺(tái)。近十年來(lái)，海信提供了中國(guó)較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營(yíng)的成功案例。

    然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項(xiàng)優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購(gòu)行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財(cái)務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實(shí)施。

    1999年，海信有意收購(gòu)南方某上市公司，該公司與海信有過(guò)多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購(gòu)該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國(guó)的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營(yíng)成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財(cái)務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計(jì)劃。