流程優(yōu)化的三個(gè)層次

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流程優(yōu)化的方法你掌握啦，流程優(yōu)化項(xiàng)目你也組織起來啦，甚至在公司內(nèi)部營(yíng)造的流程優(yōu)化氛圍已大有燎原之勢(shì)，這當(dāng)然的確值得好好慶祝。但在慶祝之余，你是否有時(shí)會(huì)覺得在表面一片紅紅火火的背后好像又總感覺危機(jī)四伏呢？如果你有這種感覺同樣值得慶祝，因?yàn)檫@說明你已經(jīng)意識(shí)方法論并非流程優(yōu)化的全部甚至算不上核心，你已經(jīng)開始關(guān)注流程優(yōu)化深層次的問題啦，這有助于你進(jìn)一步提升這方面的能力。

這些危機(jī)是什么呢？我們不妨從一個(gè)流程管理從業(yè)者的困惑開始。

案例：流程改善后，領(lǐng)導(dǎo)找不到改善的感覺怎么辦？

我近一年在推行一批流程改善的項(xiàng)目。有些有趣的體會(huì)：各項(xiàng)目在目標(biāo)定義階段從質(zhì)量、效率、風(fēng)險(xiǎn)的角度都定義了量化的目標(biāo)，在測(cè)量分析階段也都做了大量的調(diào)研、流程分析、數(shù)據(jù)分析，并發(fā)現(xiàn)不少關(guān)鍵問題，到了改善實(shí)施階段也通過制度、IT等手段固化了改善方案并驗(yàn)證的效果。結(jié)果總經(jīng)理說，到底效果在哪里，我說你看數(shù)據(jù)呀，各部門主管反饋啊，新的流程制度啊。他好像還是沒感覺。我有些驚覺，原來這些改善不是他的痛處。流程的改善本身不是目的，之上應(yīng)該有更高的管理命題，比如不知如何調(diào)配人手？不知到還有成本空間可挖？流程的改善只是手段和過程，最終要解決業(yè)務(wù)之痛？高層領(lǐng)導(dǎo)之心??？

套用另一個(gè)網(wǎng)友的經(jīng)典之語：“我們經(jīng)常會(huì)談到流程優(yōu)化，當(dāng)這個(gè)詞都快被用爛了的時(shí)候，我們必須冷靜下來思考一下：流程優(yōu)化，到底應(yīng)該優(yōu)化什么？”

同大家一樣，我們也曾經(jīng)有過同樣的困惑。比如辛辛苦苦完成的優(yōu)化項(xiàng)目成果是處理時(shí)間由原來的2小時(shí)減少為1小時(shí)，項(xiàng)目組歡喜雀躍，但領(lǐng)導(dǎo)卻說對(duì)于這個(gè)流程時(shí)間不是核心，最重要的是降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。所以，往往很多流程優(yōu)化項(xiàng)目會(huì)圍繞著一些層級(jí)相對(duì)較小的業(yè)務(wù)流程做優(yōu)化，相對(duì)來講優(yōu)化的力度及成效并不大，而且流程優(yōu)化并未能與人力資源的職責(zé)體系及考核掛鉤，更沒有與公司戰(zhàn)略掛鉤。通俗概括一下，就是流程優(yōu)化工作站得高度不夠。

這讓我們想起我們?cè)?jīng)為客戶A做過的一個(gè)項(xiàng)目：

A公司是國(guó)內(nèi)一家制衣企業(yè)。公司從建廠以來規(guī)模不斷擴(kuò)充，但由于企業(yè)管理水平跟不上問題也是接連不斷。主要體現(xiàn)在：客戶貨期無法預(yù)估、公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃而且各車間也沒有一個(gè)排單計(jì)劃、訂單的急緩最主要靠跟單員去各車間跟催、各車間沒有單量預(yù)警所以經(jīng)常導(dǎo)致產(chǎn)能過?；虿蛔?，所以客戶的抱怨及投訴率一直也是居高不下。

我們很驚訝，這種狀況可以持續(xù)10多年而未能改善。這也提示我們，這些問題都是表象的，只有表象背后的實(shí)質(zhì)問題這種生產(chǎn)混亂的局面才能真正得到根治。

所以，我們沒有貿(mào)然成立一些針對(duì)具體流程的優(yōu)化項(xiàng)目，比如成立訂單管理流程優(yōu)化項(xiàng)目、生產(chǎn)控制流程優(yōu)化項(xiàng)目、客戶服務(wù)流程項(xiàng)目等。我們做得首先做得就是與公司高層及各管理層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行大量的交流和調(diào)研。套用上面網(wǎng)友的話就是，我們?cè)趪L試尋找業(yè)務(wù)之痛和領(lǐng)導(dǎo)之心病。

最終，我們找到了這些表象問題的根源：組織架構(gòu)不合理及沒有健全的計(jì)劃管理機(jī)制。我們給出了《生產(chǎn)管理改制方案》，主要包括三項(xiàng)措施：A收發(fā)部分拆出一個(gè)生產(chǎn)控制部，增加生產(chǎn)控制職能，同時(shí)跟單員的職責(zé)限定為訂單及客戶服務(wù)管理，不容許干涉正常的生產(chǎn)秩序；B搭建內(nèi)部生產(chǎn)控制erp系統(tǒng)；C生產(chǎn)控制部負(fù)責(zé)訂單的生產(chǎn)計(jì)劃編排。

這個(gè)項(xiàng)目前后經(jīng)過兩年的時(shí)間才完成，但最后達(dá)到了公司高層的預(yù)期：訂單的準(zhǔn)確交貨率由43%提升到85%、客戶投訴次數(shù)由原來的平均10次/月降低到0.5次/月、生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)了信息化。

我們認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目之所以得到客戶高度認(rèn)可，主要成功因素為：我們通過對(duì)公司高層的大量溝通，抓住了業(yè)務(wù)管理模式內(nèi)在的根本問題。試想，如果當(dāng)時(shí)針對(duì)每一個(gè)具體的表象問題成立單獨(dú)的流程優(yōu)化項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目永遠(yuǎn)不可能取得成功。

所以，如果想提升流程優(yōu)化的價(jià)值，流程優(yōu)化工作必須朝著幾個(gè)方向努力：

1.流程優(yōu)化向流程再造升級(jí)。提升優(yōu)化的深度和力度，關(guān)注端到端流程的整體績(jī)效。

2.由部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注提升到CEO關(guān)注。讓流程管理工作更接近與戰(zhàn)略和管理策略，關(guān)注戰(zhàn)略如何落地。

3.由具體業(yè)務(wù)流程提升到業(yè)務(wù)模式再造。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的A崗位為何是我們公司的A和B兩崗位的職責(zé)組合，這可能不是單純靠?jī)?yōu)化一個(gè)流程能達(dá)到的。

4.由單純的業(yè)務(wù)流的優(yōu)化提升到整體管理配套聯(lián)動(dòng)優(yōu)化。關(guān)注管理的整體提升。

5.項(xiàng)目由隨機(jī)的建議產(chǎn)生改由戰(zhàn)略需求和流程績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生。提高流程管理工作的系統(tǒng)性和、針對(duì)性以及可持續(xù)性。

6.從關(guān)注問題轉(zhuǎn)為關(guān)注公司戰(zhàn)略。解決最急迫、最重要、產(chǎn)生價(jià)值最大的問題，不要妄想煮沸整個(gè)海洋，更不要淹沒在“雞毛蒜皮”流程問題上。

7.由依賴高層支持向由流程所有者自主優(yōu)化轉(zhuǎn)變，讓工作便得輕松和可持續(xù)，畢竟少數(shù)人的力量是有限的。

上面，我們從流程優(yōu)化的內(nèi)容、范圍、關(guān)注對(duì)象、機(jī)制等方面，說明了流程優(yōu)化工作本身是有層級(jí)的。總體而言，我們認(rèn)為流程優(yōu)化可以分為三個(gè)層次。見下圖：

不過需要提醒大家的是，流程優(yōu)化工作雖然有層次，但并不是說我們一定要先做好“低階流程的優(yōu)化”再做“高階流程的優(yōu)化”，然后再做“流程框架的優(yōu)化”。其實(shí)，日常工作中，這三個(gè)階段的流程優(yōu)化工作基本上是同時(shí)并存的。只是說會(huì)因?yàn)榱鞒坦芾聿块T對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力的高低而有所側(cè)重而已。

流程管理部門應(yīng)該逐漸放棄“低階流程的優(yōu)化”工作，鼓勵(lì)并交由流程所有者自主主導(dǎo)完成，把流程優(yōu)化的工作重心逐漸向頂層靠攏，抓住更加增值的工作。而在這種轉(zhuǎn)變的過程中，流程管理團(tuán)隊(duì)自身把握著主動(dòng)權(quán)，這其中最重要的因素就是團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式及業(yè)務(wù)理解能力的高低。