企業(yè)E化的兩難困境

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       目前，國外大多數計算機制造商的營銷都面臨一個兩難選擇。雖然這些制造商大都通過銷售代理商網絡來銷售產品，但是他們清楚，互聯(lián)網帶來的個性化定制銷售模式是未來的發(fā)展趨勢。當這些計算機制造商逐步把更多的產品拿到互聯(lián)網上去銷售時，以前的銷售網絡可能就不會再為他們做銷售代理。制造商進軍在線市場需要半年或一年的時間來具體籌劃，在這個過渡期內，公司會由于代理商的變化而損失很多客戶，這不只是銷售額下降的問題，公司其它方面也會受到影響，如股票下跌、在顧客中的信譽和形象受損等。這可真是一個難以處理的問題：企業(yè)知道該向哪個方向走才能發(fā)展得更好、獲得的利潤最多，但是，具體操作起來卻很困難，代價也不低，在某種情況下甚至是不可能的。

　　問題普遍存在

　　這種兩難境地并不局限于計算機行業(yè)，其它行業(yè)的企業(yè)也面臨著同樣的問題。例如，美國的沃爾瑪連鎖店——零售產品供應商最大的客戶，就聲稱：如果供應商把其產品直接放到互聯(lián)網上去銷售，它就會立即停止這種產品的銷售。再如，汽車制造行業(yè)的企業(yè)為了生存和發(fā)展，正在逐步采用直銷和個性化定制銷售模式，如何應付由此而引發(fā)的與代理銷售商的矛盾也是令這些廠商頭痛的一個難題。

　　迄今為止，還沒有一個大公司有足夠的勇氣采取斷然措施，以在短期內承受損失的代價來改變銷售渠道，他們的所作所為也許是有道理的。在變換銷售渠道的時候一般是虧損在前而盈利在后。有專家認為，如果選擇主要繼續(xù)沿用以前的銷售網絡，而不是轉向主要依托互聯(lián)網的新銷售渠道，那么企業(yè)經營在短期內可能不會有大的波動，但是這不利于長期的發(fā)展；反之，則是短期內經營受到影響并會有大的波動，但是從長遠來看則是利大于弊。

　　如何走出困境

　　傳統(tǒng)經濟學對這個難題的回答很簡單、直接，但是也近乎殘酷：固守原來的經銷渠道只能是自取滅亡，正確的戰(zhàn)略應該是變換經銷渠道。

　　為了避免這種兩難的選擇，一些汽車制造商正在試著采取一種把新、舊兩種經銷渠道結合起來的方法來發(fā)展企業(yè)。他們把以前的經銷商渠道和網上電子交易平臺整合起來，并與經銷商分享由于網絡節(jié)約成本而帶來的額外利潤。

　　但是，這樣妥協(xié)折衷的辦法并不見得能奏效。比如說，在競爭中，一個根本沒有老式經銷渠道的新公司很有可能會進入汽車行業(yè)，它并不需要與他人分享利潤，而且可以利用自身不受以前渠道所牽制的優(yōu)勢，進一步壓低價格。這樣，這些后來者將會從那些老公司手中奪取市場份額。另外，如果傳統(tǒng)企業(yè)采用這種折衷的辦法來回避這個難題，并用分享利潤來延緩以前經銷網絡的衰退，那么基于互聯(lián)網的在線銷售所具有的成本削減功能在某種程度上就不會被人們完全認識到，這就會影響這種新的商業(yè)模式的推廣。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的另一個選擇是，在互聯(lián)網上進行產品銷售時，給產品另換一個品牌。但是，這種方法遠遠不能讓原有的線下經銷商滿意，他們仍然會拒絕在線下銷售改頭換面在互聯(lián)網上出現(xiàn)的那些品牌的產品。再說，企業(yè)要想重新樹立一個品牌，不但需要大量的宣傳及相關支持費用，而且還需要投入大量的人力和時間。

　　也許有人會堅持認為，傳統(tǒng)的零售渠道及方法仍有強大的生命力，所以堅守以前的老銷售渠道是正確的選擇。這種想法在某些情況下無疑是正確的，但在另外一些環(huán)境中卻肯定沒有道理，問題是要準確地找出它在哪些具體環(huán)境下才適應，則不是人們短時間內能達到的境界。

　　社會學總是批評技術發(fā)展所帶來的負面效應，有些社會學家甚至持因噎廢食的極端態(tài)度，但是，社會發(fā)展的歷史證明：最終改變觀念、向技術讓步的是這些社會學家。我們這一代人認為很奇怪、感覺不對的事物（如在網上不經試車就購買），等到了下下一代時就會變成是很正常的事。

　　泡網的小青年從網上下載了索尼的賽車游戲，他們會從福特的網站上再下載一個模擬美洲豹賽車，然后在網絡模擬賽道上奔馳，并且能通過模擬碰撞來了解這一款福特車的具體性能，這要比購車者在城市街區(qū)里試車所獲得的信息多得多。

　　總之，從經濟學的角度來看，企業(yè)在E化中碰到的這個難題又極其明了：現(xiàn)在的銷售戰(zhàn)略最終要消亡，但是，企業(yè)要遷徙到更有生命力的銷售渠道中去卻很困難。在大部分情形下，沒有一個企業(yè)負責人愿意去這樣做，這其中原因很多，有的是因為盈利壓力過大，有的則是觀念還沒有轉變過來。從這一點來看，企業(yè)E化，任重而道遠！