制造erp必須邁過的一個(gè)檻制造erp系統(tǒng)中的龍頭、主脊骨

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       一、問題提出

　　筆者涉足管理咨詢以來，所接觸的企業(yè)越來越多反映出這樣一些問題：

　　有的企業(yè)一向重視制造業(yè)erp，經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)的人力資源制度就各個(gè)局部來看比較先進(jìn)、而且富有特色。但這些制度之間缺乏有效整合，顯得比較零亂，其整體功能效果就可想而知了。

　　有的企業(yè)先前的人力資源制度建設(shè)是成體系的，但隨著企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的變化，人力資源制度勢(shì)必要變化。而這些變化往往是片面的，比如：考核變了，薪酬卻做不了相應(yīng)調(diào)整。這樣就使得原來體系化的人力資源體系變得雜亂。

　　二、原因剖析

　　以上問題，究其原因，都是缺乏有效的人力資源系統(tǒng)整合。

　　1、制造業(yè)erp的定位和功能

　　在著手分析以上問題之前，我們先思考一下“制造業(yè)erp在企業(yè)中扮演怎樣一個(gè)角色？”“制造業(yè)erp到底是做什么的？”這兩個(gè)最本源的問題。以下是筆者的思考邏輯：

　　企業(yè)為什么存在？－－集合人力做單個(gè)人無法做成的事情。

　　事情從哪里來？－－企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、例外問題。（其中戰(zhàn)略是流程的牽引，可以看做是流程的一部分）。這樣事情來源可以歸結(jié)為：流程＋例外問題。

　　流程分兩種：主業(yè)務(wù)流程（即生產(chǎn)力流程）＋　輔助流程（HR部門流程、財(cái)務(wù)部門流程……）主業(yè)務(wù)流程是價(jià)值直接創(chuàng)造者；輔流程是為主流程或其他輔流程服務(wù)的，通過提高效率間接創(chuàng)造價(jià)值。輔流程必須支撐、服務(wù)于主流程，而不能背離或不相關(guān)。

　　那么：

　　制造業(yè)erp：制造業(yè)erp工作也是一個(gè)完整的流程，屬于輔助流程，為主業(yè)務(wù)流程和其他輔助流程服務(wù)。

　　制造業(yè)erp最本源的功能只有一個(gè)：動(dòng)態(tài)解決企業(yè)里人和工作相匹配的問題。這樣才從根本上使人力資源流程形成對(duì)主業(yè)務(wù)流程和其他輔助流程的支撐。

　　2、制造業(yè)erp流程是一個(gè)有機(jī)的整體

　　我們說制造業(yè)erp也是一個(gè)完整的流程，有它自身的作用，在筆者看來制造業(yè)erp流程應(yīng)當(dāng)是一個(gè)有機(jī)的整體。制造業(yè)erp流程包括以下幾大模塊：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、工作分析、素質(zhì)模型、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬、職業(yè)生涯。在這里我們要強(qiáng)調(diào)的是，這八大模塊間，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，而不是各成分散的。它們之間的關(guān)系可以概括如下：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是整個(gè)制造業(yè)erp流程的龍頭牽引，工作分析是整個(gè)制造業(yè)erp流程的脊柱貫穿，各模塊間也有著千絲萬縷的脈絡(luò)聯(lián)系。

　　做為龍頭牽引，HRS和HRP是設(shè)計(jì)其他七大模塊的指導(dǎo)思想。HRS是企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)綱領(lǐng)，它明晰了企業(yè)的人力目標(biāo)和達(dá)到這個(gè)目標(biāo)相配套的手段；它指出企業(yè)發(fā)展過程中人力方面的問題和這些問題的解決之道。HRP在人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)上進(jìn)一步細(xì)化，解決企業(yè)發(fā)展過程中的人力問題。HRS和HRP支撐并服務(wù)于企業(yè)主業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程）。其他七大模塊設(shè)計(jì)時(shí)，都應(yīng)遵循人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導(dǎo)思想，這樣才能保證各模塊的建設(shè)有一個(gè)統(tǒng)一的方向，從而避免沖突或不協(xié)調(diào)。

　　工作分析歷來都是制造業(yè)erp的基礎(chǔ)，在制造業(yè)erp系統(tǒng)整合中，它充當(dāng)了貫穿始終的主脊骨。工作分析的兩大成果是崗位職責(zé)和任職資格。崗位職責(zé)是①招聘時(shí)考題的重要來源，②培訓(xùn)需求制定的參考依據(jù)，③考核指標(biāo)提取的重要來源，④基本工資中崗位工資的原始依據(jù)，⑤職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的雛形地圖。任職資格是①招聘的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，②培訓(xùn)需求制定的直接來源，③考核指標(biāo)里能力指標(biāo)提取的重要因素，④崗位價(jià)值的重要構(gòu)成要素，⑤職位地圖繪制的重要考慮因素，⑥素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的第一手資料。我們可以看到，工作分析就是分析出了“企業(yè)要做哪些事情”以及“做這些事情需要什么樣的能力”，它與制造業(yè)erp流程每個(gè)模塊都有著密切關(guān)系，是貫穿制造業(yè)erp流程的主脊骨。

　　制造業(yè)erp其他幾大模塊間也有著千絲萬縷的脈絡(luò)聯(lián)系。比如：入職培訓(xùn)需要要根據(jù)目標(biāo)能力與招聘到的員工實(shí)際能力的差值確定。素質(zhì)模型直接成為招聘的有效工具?？己艘c績(jī)效加薪、與獎(jiǎng)金掛鉤，要與績(jī)效改進(jìn)相關(guān)的培訓(xùn)掛鉤，也要與員工的職位升遷掛鉤。薪酬與職業(yè)生涯分屬“激勵(lì)與保健”因素，設(shè)計(jì)時(shí)相輔相成。等等。

　　3、之所以出現(xiàn)問題，就是因?yàn)槿狈堫^、主脊骨、脈絡(luò)的思考。

　　現(xiàn)在我們回過頭來看企業(yè)出現(xiàn)的問題，就很容易找到答案了。企業(yè)人力資源制度之間顯得零亂，或制度變革時(shí)顧此失彼，都是因?yàn)閷?duì)對(duì)人力資源體系缺乏系統(tǒng)性思考：

　　如果人力資源體系缺乏戰(zhàn)略龍頭的牽引，就很難保證各大模塊有一個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，整個(gè)體系就變成了無帥之軍。

　　如果工作分析沒做好，企業(yè)要做哪些事情、需要什么樣的能力都沒理清，就很難保證招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬支付等這一攬子活動(dòng)的正確性，整個(gè)體系就像喪失了主脊骨變得癱瘓。

　　如果各個(gè)模塊之間的脈絡(luò)聯(lián)系沒有理順，就不能使各個(gè)模塊的功能發(fā)揮到最大，甚至某方面的制度形同虛設(shè)，例如：如果績(jī)效考核不與薪酬、職業(yè)升遷都掛鉤，那考核只是走過場(chǎng)。

　　戰(zhàn)略龍頭，工作分析主脊骨，模塊之間的脈絡(luò)聯(lián)絡(luò)；在建設(shè)或變革人力資源體系過程中，缺少任何一方面的思考，都會(huì)使人力資源八大模塊不能有機(jī)組合在一起形成系統(tǒng)。

　　三、解決之道

　　明確問題，找出原因后，接下來的事情就是探索解決之道了。任何問題，難的是找原因，原因找到了，把沒做的做起來，做得差得完善起來，把方向偏的撥正了，問題也就解決了。文章第一部分提到的企業(yè)，它們所要做的就是：

　　1、 梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確企業(yè)當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式。也就是解決好企業(yè)主業(yè)務(wù)上要“做正確的事，正確做事”的問題。

　　2、 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。使人力資源戰(zhàn)略就是要從人力角度形成對(duì)主業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐，保證有合適能力的人做主業(yè)務(wù)戰(zhàn)略派生出來的工作，并在解決人與工作相匹配的過程中解決激勵(lì)、員工職業(yè)生涯等問題。通過人力資源規(guī)劃更進(jìn)一步明確企業(yè)完成當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需要人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)。

　　3、 動(dòng)態(tài)的把工作分析做好、做實(shí)。按流程分解＋例外問題的方法，將每個(gè)崗位最重要和最占時(shí)間耗精力的職責(zé)收集全面。同時(shí)科學(xué)界定完成這些職責(zé)需要什么樣的能力。工作分析是一個(gè)動(dòng)態(tài)完善的過程，每半年或一年將工作說明書進(jìn)行完善，做相應(yīng)的增、刪、改工作。

　　4、 理清楚各模塊之間的脈絡(luò)關(guān)系，其中最重要的幾條是不能遺漏的：一是考核與浮動(dòng)薪酬部分的關(guān)系；二是考核與晉升的關(guān)系；三是考核與培訓(xùn)需求的關(guān)系；四是晉升與培訓(xùn)需求的關(guān)系。

　　5、 以人力資源戰(zhàn)略為指導(dǎo)思想，以工作分析為基礎(chǔ)，充分考慮第4步中的各種聯(lián)系，建立或重新梳理人力資源的其他各個(gè)職能模塊。

　　這樣建立或變革后的人力資源體系才會(huì)是一個(gè)有機(jī)運(yùn)行的系統(tǒng)，才會(huì)步調(diào)一致地保證企業(yè)有強(qiáng)大的人力形成對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。當(dāng)然，建立一個(gè)完善的制造業(yè)erp系統(tǒng)要考慮的因素還有很多，比如：如何使制造業(yè)erp系統(tǒng)與企業(yè)文化相適應(yīng)，如何使形成對(duì)制造業(yè)erp系統(tǒng)自身的評(píng)價(jià)與約束機(jī)制，如何使制造業(yè)erp系統(tǒng)富于激勵(lì)性，等等。但是，我們要討論的不是這些，我們要明確的，是建設(shè)制造業(yè)erp系統(tǒng)最重要的三點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)辇堫^，工作分析為主脊骨，各模塊間的聯(lián)系為脈絡(luò)。

　　四、案例

　　D公司是中國(guó)東部沿海一家以股份制形式，油地結(jié)合開發(fā)難動(dòng)用儲(chǔ)量的油公司。公司以從事石油、天然氣的勘探、開發(fā) 、商業(yè)性生產(chǎn)及銷售為核心業(yè)務(wù)，并涉足工程、化工、餐飲服務(wù)等行業(yè)。由于公司具有靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，良好的公共關(guān)系，先進(jìn)的難動(dòng)用儲(chǔ)量開采技術(shù)，有效的低成本運(yùn)作模式，伴隨著石油價(jià)格的提升，公司的業(yè)務(wù)在這幾年獲得飛速發(fā)展，其“D模式”也在業(yè)內(nèi)廣泛流傳；但另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)卻發(fā)現(xiàn)管理越來越難。D公司一向十分注重制造業(yè)erp，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的制造業(yè)erp制度，從各個(gè)局部來看，都是比較先進(jìn)的，而且自成特色。但是，這些管理制度卻缺乏有效的整合，顯得比較零散。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)深刻意識(shí)到，制造業(yè)erp制度改革應(yīng)該從重視局部轉(zhuǎn)向重視整體，進(jìn)行管理體系整合，以充分發(fā)揮系統(tǒng)管理的效能。于是導(dǎo)出了筆者最近涉足的一個(gè)人力資源系統(tǒng)整合項(xiàng)目。筆者所在咨詢公司為其進(jìn)行了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃制定、人力資源各職能模塊系統(tǒng)整合、各模塊的制度化。

　　通過近一個(gè)月的深入接觸，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，D公司存在一系列問題：股份上國(guó)家絕對(duì)控股，很多政策上被限制死；公司長(zhǎng)期以來沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，只停留在第二年實(shí)現(xiàn)多少噸產(chǎn)量的目標(biāo)上，更不用談人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；公司的工作說明書自制定之日起從未進(jìn)行過改動(dòng)，而且員工普遍反映“沒什么用”；公司的考核指標(biāo)體系員工認(rèn)同度低，其原因是只注重結(jié)果考核、忽視過程考核；而且領(lǐng)導(dǎo)者的影響在考核中影響很大；封頂式的薪酬管理辦法使考核難以于薪酬充分掛鉤；公司薪酬序列單一，基本薪酬一塊僅采取崗位定薪；公司每年在培訓(xùn)上投入近1000萬人民幣，但這些只是當(dāng)作福利送給員工；公司的招聘程序嚴(yán)格，但招聘選拔的效度不高；公司缺乏人員退出機(jī)制。分析以上現(xiàn)象，我們認(rèn)為問題就出在了上文提到的三點(diǎn)上：公司整個(gè)HR體系缺少戰(zhàn)略龍頭牽引、缺少工作分析主脊骨的串聯(lián)、缺少各模塊間的脈絡(luò)聯(lián)系。而且，各職能模塊自身也有需要改進(jìn)的地方。

　　以下是我們?cè)谧稍冞^程中提出的解決之道：

　　首先，梳理D公司的戰(zhàn)略。國(guó)家長(zhǎng)期控股勢(shì)必會(huì)對(duì)D公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所影響，而要改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，唯一的辦法就是通過民營(yíng)方式走多元化的道路。為此，我們制定了公司的雙翼戰(zhàn)略：一是石油是個(gè)好行業(yè)，而且涉及國(guó)有資產(chǎn)，要繼續(xù)做大做強(qiáng)；二是通過民營(yíng)化道路做起石油服務(wù)業(yè)。接下來我們結(jié)合D公司內(nèi)外部實(shí)際環(huán)境，結(jié)合石油行業(yè)和石油服務(wù)業(yè)的行業(yè)分析，得出公司在接下來幾年中的戰(zhàn)略要點(diǎn)（比如要加大科研投入、探索海外找油模式等）。

　　第二步是基于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的梳理，制定D公司的人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。我們的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建經(jīng)歷著這樣一個(gè)過程：由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題提取出人力資源戰(zhàn)略主題，這是明確人力資源系統(tǒng)要做的“正確的事”，這些主題涵蓋有關(guān)業(yè)務(wù)深化和業(yè)務(wù)拓展的能力和機(jī)制的內(nèi)容，并就“怎樣正確地做這些事”提出正確的導(dǎo)向、準(zhǔn)確的原則和關(guān)鍵的過程方式。人力資源規(guī)劃也是一個(gè)“從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)到人力需求，從人力需求和現(xiàn)有人員盤點(diǎn)到人力資源缺口，從缺口到解決辦法”的過程。

　　第三步是調(diào)動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目組，與D公司各部門的領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干，共同修訂工作說明書。其中工作說明書的模板設(shè)計(jì)本著“簡(jiǎn)單，有效”的原則。

　　第四步是整個(gè)項(xiàng)目組與D公司人力資源部人員、部分領(lǐng)導(dǎo)共同頭腦風(fēng)暴，羅列出各職能模塊間所有可能的聯(lián)系，最后篩選出了十二條最為重要的聯(lián)系，在具體設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮。

　　第五步是以HR戰(zhàn)略為龍頭、以工作分析為主脊骨、充分考慮各職能模塊間的聯(lián)系，對(duì)各職能模塊進(jìn)行改進(jìn)完善。當(dāng)然，過程中充分考慮了企業(yè)文化的影響力。

　　第六步是將完善過的各職能模塊制度化。制度化的過程我們著重注意了兩點(diǎn)：一是制度充分反映了模塊的設(shè)計(jì)思想；二是與員工反復(fù)溝通，以獲得較高的認(rèn)可度。