工程項目成本管理中存在的四大問題

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　　在目前建筑市場競爭更加激烈的情況下，各在建項目是施工企業(yè)的基石。項目的管理是企業(yè)管理中的重中之重。工程管理軟件對大型建筑企業(yè)而言，管理型項目占企業(yè)項目的絕大多數(shù)，企業(yè)嚴格控制管理型項目(以下簡稱項目)工程成本，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。以下泛普軟件就企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題以及提高工程成本管理水平的對策談談自己的看法。

　　一、項目工程成本管理中存在的問題

　　1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)

　　工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員，其結(jié)果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用費等費用增加;如果工程技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)

　　工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。但公司很多項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，只是簡單地依據(jù)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

　　3、缺乏完善的責權利相結(jié)合的獎勵機制

　　堅持責權利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些項目部因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　4、注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制

　　在工程項目施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對重視較多。質(zhì)量、安全事故發(fā)生之前，不易引起重視，采購行為遠離施工現(xiàn)場，工藝革新重視不足。因而采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。（工程管理系統(tǒng)最新資訊）