工程總承包的價(jià)值解析及其核心能力的打造

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　一直以來(lái)，工程總承包的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)不斷被提及和挖掘，其原因在于：無(wú)論從理論還是從實(shí)踐的角度，這種模式對(duì)于業(yè)主、承包商、甚至整個(gè)行業(yè)，都是極為有利的，是絕對(duì)多贏的。有關(guān)工程總承包的贊歌更是多如牛毛，無(wú)須贅述。也正于此，國(guó)家從八十年代開(kāi)始就采取各種方式倡導(dǎo)、試點(diǎn)、推行總承包。與此同時(shí)，作為建筑業(yè)實(shí)施主體的設(shè)計(jì)院和建筑企業(yè)(承包商)，工程總承包更是夢(mèng)寐以求的，幾十年來(lái)不遺余力地在呼吁、爭(zhēng)取和探索。伴隨著我國(guó)建筑企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的有效實(shí)施，尤其在我國(guó)加入WTO以來(lái)，行業(yè)上下更覺(jué)得工程總承包在我國(guó)全面推行已經(jīng)萬(wàn)事俱備了。然而，近三十年過(guò)去了，大家翹首以盼的局面似乎并沒(méi)有出現(xiàn)，除了一些特殊的行業(yè)、地域或項(xiàng)目，工程總承包更多的還是處于探索、試點(diǎn)的階段或狀況。

　　既然是一種多贏的模式，大家都認(rèn)為好，應(yīng)該發(fā)展得比較順利和快速才對(duì)，但為什么會(huì)曲高和寡呢?看來(lái)我們有必要換一個(gè)角度重新審視這個(gè)問(wèn)題。

　　一、工程總承包的生存環(huán)境：行業(yè)利潤(rùn)率低和業(yè)主滿意度低

　　1、我國(guó)建筑業(yè)的現(xiàn)狀

　　簡(jiǎn)單看，對(duì)我國(guó)建筑業(yè)最直觀的認(rèn)識(shí)是：市場(chǎng)大、利潤(rùn)低、業(yè)主滿意度低。自改革開(kāi)放以來(lái)，伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)公路、鐵路、市政、城市軌道交通、機(jī)場(chǎng)、港口、碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資以及房地產(chǎn)投資增長(zhǎng)迅速，建筑業(yè)市場(chǎng)的容量、空間、規(guī)模不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)了年均增長(zhǎng)21%。而且，從目前的整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)的潛力很大。建筑業(yè)市場(chǎng)空前繁榮最直觀的效應(yīng)是，近年陸續(xù)有多家建筑企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)，今年甚至有2家躍入了前100名，這是了不起的成就。然而，與其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低(平均利潤(rùn)率2%，大大低于其他行業(yè))，企業(yè)負(fù)擔(dān)重(平均負(fù)債率65%)，人均生產(chǎn)效率低(人均產(chǎn)值12萬(wàn)元)。低利潤(rùn)率的一個(gè)必然結(jié)果是在研發(fā)和創(chuàng)新等方面投入太少，這也嚴(yán)重?fù)p害了建筑業(yè)在工藝、技術(shù)和管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新的能力。因此，雖然我國(guó)建筑企業(yè)在規(guī)模方面突飛猛進(jìn)，但是總體效益差，產(chǎn)品質(zhì)量水平和生產(chǎn)效率低，企業(yè)管理和項(xiàng)目管理處于較低水平等狀況并沒(méi)有得到根本改進(jìn)(當(dāng)然也有部分企業(yè)依靠房地產(chǎn)業(yè)務(wù)大幅增加企業(yè)利潤(rùn))。這也同時(shí)導(dǎo)致了目前的業(yè)主，無(wú)論是私人投資人業(yè)主還是政府業(yè)主對(duì)建筑業(yè)的不滿情緒日益增長(zhǎng)。他們普遍對(duì)承包商在控制造價(jià)、工期、質(zhì)量、處理缺陷等方面，對(duì)設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、提供快速可靠的服務(wù)以及在協(xié)調(diào)施工等方面的表現(xiàn)不滿意，認(rèn)為普遍難以達(dá)到投標(biāo)時(shí)的承諾。

　　而工程總承包就是業(yè)主/投資人出于縮短建設(shè)工期、減低成本、保證質(zhì)量并最大程度降低其自身在工程建設(shè)方面的風(fēng)險(xiǎn)的考慮，將工程整體發(fā)包給有實(shí)力有信譽(yù)的承包商。因而，一段時(shí)期內(nèi)工程總承包曾經(jīng)被視為解決這種矛盾的妙方之一，國(guó)家、產(chǎn)業(yè)在各個(gè)層次做了很多有益的嘗試和探索，尤其是在很多大型項(xiàng)目，如奧運(yùn)場(chǎng)館、世博會(huì)館以及一些大型或綜合性基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目等，DB、EPC、DBFO、BT、BOT等工程總承包模式都在不同程度的引入和運(yùn)用，很多試點(diǎn)似乎也取得了一些成功。但是客觀地說(shuō)，示范效應(yīng)大于實(shí)際效果。而具有諷刺意味的是，這個(gè)動(dòng)因反而成為推行工程總承包的主要障礙之一。

　　2、工程總承包面臨的主要問(wèn)題

　　設(shè)計(jì)與施工得不到有效整合：工程總承包模式一個(gè)最基礎(chǔ)性的功能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)與施工的整合，但在實(shí)踐中，很多項(xiàng)目并沒(méi)有因?yàn)槎弑患{入一個(gè)“合同包”而產(chǎn)生顯著的功效。聯(lián)營(yíng)體是一個(gè)被廣泛采用的方式，但即使是在一個(gè)企業(yè)/組織內(nèi)的聯(lián)合，傳統(tǒng)的階段與分立管理的思維依舊在發(fā)揮作用。設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)的可施工性、施工人員對(duì)設(shè)計(jì)的理解、深化和管理等方面的意識(shí)和能力的欠缺仍然嚴(yán)重存在，承包商的過(guò)程整合和集成能力的不足仍然在困擾著業(yè)主，時(shí)常挑戰(zhàn)著業(yè)主的協(xié)調(diào)和處理能力;再加上大多數(shù)業(yè)主依然把價(jià)格等同于成本，通常還是以投標(biāo)價(jià)格作為選擇和判定的基礎(chǔ)。而工程總承包模式在控制項(xiàng)目投資、加快建設(shè)周期、提高管理效率等方面均發(fā)揮著積極的作用，這一點(diǎn)，業(yè)主往往并未充分認(rèn)識(shí)到并給予客觀評(píng)價(jià)。

　　承包商的優(yōu)勢(shì)地位得不到充分發(fā)揮：設(shè)計(jì)、施工等階段的分立由來(lái)已久，承包商地位、意識(shí)、能力和資源等被過(guò)度集中在“施工承包”領(lǐng)域。實(shí)際上，在整個(gè)市場(chǎng)中，承包商是一個(gè)非常弱勢(shì)的群體，不要說(shuō)對(duì)業(yè)主，即使是對(duì)設(shè)計(jì)而言，承包商的實(shí)際影響能力也是很有限的;加上市場(chǎng)發(fā)育不完善，國(guó)家支持工程總承包的有關(guān)法律、政策體系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一個(gè)真正意義上的工程總承包項(xiàng)目對(duì)目前的承包商來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)巨大。很多國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)在國(guó)際工程總承包項(xiàng)目中得到的深刻教訓(xùn)已經(jīng)充分地證明了這種狀態(tài)的存在。

　　這個(gè)兩難的局面被廣泛認(rèn)為是建筑業(yè)推行工程總承包、進(jìn)行改革創(chuàng)新的最大障礙。原因在于對(duì)工程總承包這一模式價(jià)值的界定和認(rèn)識(shí)有所偏頗。

　　二、工程總承包的核心價(jià)值：通過(guò)縱向一體化形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

　　正如上文所說(shuō)，工程總承包就是為業(yè)主控制或者轉(zhuǎn)移自身的風(fēng)險(xiǎn)而誕生的，承包商分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，并靠自身的能力控制住風(fēng)險(xiǎn)然后獲得高于單純施工承包的利潤(rùn)率。如果業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偛怀鋈?，工程總承包自然就不?fù)存在;如果承包商不能控制住風(fēng)險(xiǎn)，工程總承包對(duì)其自身來(lái)說(shuō)或許是一個(gè)災(zāi)難?，F(xiàn)在國(guó)際工程中超過(guò)50%的項(xiàng)目采取工程總承包模式的現(xiàn)實(shí)，充分證明了這個(gè)模式對(duì)業(yè)主和國(guó)際承包商的價(jià)值。因此，對(duì)于我國(guó)的承包商來(lái)說(shuō)，與其抱怨或等候建筑市場(chǎng)環(huán)境原地打轉(zhuǎn)，不如退而尋求這個(gè)模式對(duì)企業(yè)的真正價(jià)值。

　　1、工程總承包是基于縱向一體化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式

　　純粹的承包環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，利潤(rùn)微薄，促使承包商采用縱向一體化的戰(zhàn)略向附加值較高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。對(duì)于承包商而言，工程總承包實(shí)際上是基于縱向一體化戰(zhàn)略下的一種業(yè)務(wù)模式。因此，我們應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上來(lái)探尋工程總承包的價(jià)值。

　　簡(jiǎn)單并概括看，建筑產(chǎn)品形成過(guò)程一般包含有策劃與規(guī)劃(含可行性研究)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)(市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo))、原材料供應(yīng)、施工、運(yùn)營(yíng)(物業(yè)管理)、交付/移交等階段或環(huán)節(jié)，這些階段或環(huán)節(jié)基本形成了建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。傳統(tǒng)的承包商主要業(yè)務(wù)集中在施工(所謂的建筑安裝)這一環(huán)節(jié)，因而，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游有策劃與規(guī)劃(含可行性研究)、設(shè)計(jì)、原材料供應(yīng)、勞務(wù)供應(yīng)等環(huán)節(jié)，下游有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)(物業(yè)管理)、交付/移交等環(huán)節(jié)。這條價(jià)值鏈的現(xiàn)狀及主要特點(diǎn)是：

　　各個(gè)階段或環(huán)節(jié)一般分別由獨(dú)立的單位或組織完成，除施工環(huán)節(jié)外，承包商對(duì)其他一些環(huán)節(jié)已經(jīng)有了不同程度的參與或涉獵，如原材料供應(yīng)、勞務(wù)供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等。

　　擁有較高附加值的環(huán)節(jié)有上游的策劃與規(guī)劃、設(shè)計(jì)，下游的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)(品牌)、運(yùn)營(yíng)(物業(yè)管理)等;原材料、勞務(wù)等環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率會(huì)受市場(chǎng)及環(huán)境等的影響有可能不穩(wěn)定，但通常情況風(fēng)險(xiǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移給承包商;而施工環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較低。

　　從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，擁有較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的企業(yè)，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，其產(chǎn)品也可以贏得更高溢價(jià)，而所謂的市場(chǎng)控制力很大程度上就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。承包商本來(lái)就處于利潤(rùn)率較低的一環(huán)，加之對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的控制力較弱，生存狀態(tài)可想而知?？v向一體化的戰(zhàn)略就是為了最大限度地進(jìn)入附加值高的上下游環(huán)節(jié)，并通過(guò)協(xié)同效應(yīng)為各階段各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)增值;工程總承包是這一戰(zhàn)略具體實(shí)現(xiàn)的形式，承包商試圖借助工程總承包這一模式進(jìn)入策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)甚至運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，既獲得業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，更是希望提高企業(yè)收入水平與贏利能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因而，真正意義上的工程總承包要求承包商能夠充分整合所涉及、所要求的項(xiàng)目階段和環(huán)節(jié)，通過(guò)這種一體化的整合管理，最大可能性和最大限度地優(yōu)化項(xiàng)目階段和界面管理、縮短建設(shè)周期、降低造價(jià)，進(jìn)而真正為業(yè)主和投資者增加項(xiàng)目?jī)r(jià)值和事業(yè)價(jià)值，這是業(yè)主所希望看到的局面。

　　而承包商也可以通過(guò)工程總承包模式，逐步增強(qiáng)自身參與和整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的能力，增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。工程總承包的核心價(jià)值正體現(xiàn)于此。但是，目前有一種傾向是，很多承包商并沒(méi)有或者沒(méi)有能力對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)質(zhì)、有效的整合，對(duì)各階段的管理往往是“機(jī)械式”地組合在一起，這樣的結(jié)果必然是“形似而神不似”，既沒(méi)有為業(yè)主增值，也沒(méi)有提高企業(yè)縱向一體化的整合能力，因而出現(xiàn)上文所說(shuō)的兩難的尷尬局面也在所難免。

　　2、提升產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是打造工程總承包能力的必然選擇

　　第一，中國(guó)建筑企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)向縱深發(fā)展，隨著國(guó)際承包市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)承包商將國(guó)際承包作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。但是在國(guó)際工程承包市場(chǎng)上，國(guó)際知名承包商憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、核心技術(shù)等建立了強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力，已基本瓜分了發(fā)達(dá)國(guó)家的主流市場(chǎng);另一方面，國(guó)際工程總承包模式的份額更是逐年上升，由于起步早，國(guó)際知名承包商的工程總承包能力已臻于佳境。因而，中國(guó)企業(yè)若想真正在國(guó)際市場(chǎng)上立足，就不能永遠(yuǎn)停留在低端的承包環(huán)節(jié)，停留在非主流市場(chǎng)。

　　第二，蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為新的“兵家必爭(zhēng)”之地。近二十年來(lái)，國(guó)際知名承包商努力通過(guò)各種方式和途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，雖然由于市場(chǎng)準(zhǔn)入和適應(yīng)性等方面的限制，并沒(méi)有成為國(guó)內(nèi)承包市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，但是他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈高附加值環(huán)節(jié)具有的優(yōu)勢(shì)是明顯的。當(dāng)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)持續(xù)迅猛發(fā)展，當(dāng)國(guó)內(nèi)的承包商、設(shè)計(jì)單位陶醉于快速增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)際承包商牢牢占據(jù)著項(xiàng)目策劃和規(guī)劃、設(shè)計(jì)、咨詢和項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的高端市場(chǎng)。一旦中國(guó)市場(chǎng)增速放緩，一旦中國(guó)市場(chǎng)被要求按照國(guó)際慣例建設(shè)和管理，一旦中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)主需要更高水準(zhǔn)的全面且專業(yè)化的服務(wù)，國(guó)際承包商對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈高端上下游環(huán)節(jié)的整合力和控制力將迅速體現(xiàn)出來(lái)，那時(shí)候國(guó)內(nèi)承包商將不得不退守到更加激烈的承包環(huán)節(jié)去。二十多年前，日本大成在建設(shè)魯布革水電站工程時(shí)給我們好好地上了一課，促進(jìn)了中國(guó)建筑業(yè)和項(xiàng)目管理的改革與進(jìn)步;但是，明天他們又會(huì)以何種方式再給我們上一課呢?

　　第三，中國(guó)建筑市場(chǎng)的持續(xù)向好是一個(gè)千載難逢的機(jī)遇，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)承包商要把國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)作為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略資源。我們要把握住機(jī)會(huì)，從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點(diǎn)，逐步形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合力和控制力，在規(guī)模發(fā)展的同時(shí)更加著力于品牌價(jià)值、整合能力、服務(wù)能力和贏利能力的提高。如果我們對(duì)本土市場(chǎng)的整合力和控制力得不到提升，或者還是一直停留在機(jī)械式的組裝階段，想在國(guó)際承包市場(chǎng)有所建樹(shù)、取得實(shí)質(zhì)性突破是極為困難的。

　　三、工程總承包的核心能力：對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力

　　從戰(zhàn)略思維看，工程總承包不僅僅是一種“建設(shè)”方式，更是一種競(jìng)爭(zhēng)能力，其價(jià)值在于要求我們從全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度和視野去挖掘、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)價(jià)值。因此，對(duì)于承包商而言，工程總承包所要求的核心能力就是對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的有效整合或控制。

　　1、整合或控制既不是簡(jiǎn)單組裝也不是完全內(nèi)部縱向一體化

　　簡(jiǎn)單而機(jī)械式的組合已經(jīng)被實(shí)踐證明對(duì)于打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力的局限性，于是另一個(gè)傾向出現(xiàn)了：不少國(guó)內(nèi)大承包商開(kāi)始走上“內(nèi)部縱向一體化”的道路。按照打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的要求，承包商開(kāi)始盡可能多地涉足與承包相關(guān)的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，這種做法短時(shí)間看可能很有效果，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這一策略很難保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)幾大建筑集團(tuán)雖然在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域各有側(cè)重和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是隨著企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及陸續(xù)實(shí)現(xiàn)了整體上市，在戰(zhàn)略取向上出現(xiàn)了另一層次的同質(zhì)化傾向，例如：規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、有限多元化、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、圍繞房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施的開(kāi)展投資業(yè)務(wù)等等。因此，今后國(guó)內(nèi)幾大建筑集團(tuán)將在這個(gè)層面展開(kāi)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)結(jié)果也是由建筑業(yè)的特點(diǎn)所決定的：

　　多元化。優(yōu)秀的承包商一般都會(huì)采取相關(guān)多元化甚至多元化戰(zhàn)略，這即是采取縱向一體化戰(zhàn)略的自然結(jié)果，因?yàn)榻ㄖI(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間(橫向)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、資源、管理等層面能夠共享、產(chǎn)生協(xié)同增強(qiáng)效應(yīng)的因素非常多，采取相關(guān)多元化既可以充分利用產(chǎn)能與資源，也可以控制風(fēng)險(xiǎn)。多元化帶來(lái)的影響就是一個(gè)企業(yè)很難真正打造出一個(gè)所謂“完整”的產(chǎn)業(yè)鏈，一味地追求內(nèi)部縱向一體化，往往會(huì)陷入另一輪的“大而全”的困境，造成競(jìng)爭(zhēng)資源的巨大浪費(fèi)。

　　屬地化。市場(chǎng)是當(dāng)?shù)氐模a(chǎn)品是固定的，資源是流動(dòng)的，管理是大跨度的，屬地化或當(dāng)?shù)鼗礁簧?，造成的困擾和浪費(fèi)將是非常驚人的，而屬地化天生便與內(nèi)部縱向一體化存有沖突或矛盾。

　　因此，產(chǎn)業(yè)鏈的完整性并非是指統(tǒng)一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企業(yè)是否具備足夠的控制能力，很好地整合上中下游的利益相關(guān)者和資源，使之成為一個(gè)完整的有機(jī)的整體。

　　2、全方位、多層次打造產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力

　　要消除行業(yè)與條塊長(zhǎng)期分割而造成的一體化障礙并非一朝一夕之功，障礙不僅僅發(fā)生在施工承包環(huán)節(jié)，縱觀整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)方面，從設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理到行業(yè)管理、政府職能等等，都存在著明顯分割的痕跡。這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，即使國(guó)內(nèi)大建筑集團(tuán)想采用內(nèi)部縱向一體化的策略，在實(shí)施過(guò)程中也將是困難重重。我們應(yīng)該針對(duì)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、市場(chǎng)的現(xiàn)狀，全方位、多層次去整合資源，打造承包商的產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。就實(shí)現(xiàn)的途徑或方式而言，有如下可供參考的路徑：

　　策劃、管理環(huán)節(jié)：聚集高端和專業(yè)化人力資源。這些環(huán)節(jié)是建筑業(yè)的高端和源頭，對(duì)整個(gè)工程的價(jià)值和建設(shè)管理有著巨大的影響。國(guó)內(nèi)一些大建筑集團(tuán)實(shí)際上已經(jīng)具備了這方面的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專業(yè)化的人力資源聚集起來(lái)，有意識(shí)、有步驟地進(jìn)入并很好地與自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。

　　規(guī)劃、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：將既有設(shè)計(jì)資源與企業(yè)承包能力、項(xiàng)目管理能力相結(jié)合?？梢砸袁F(xiàn)有的設(shè)計(jì)資源、平臺(tái)等為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮在設(shè)計(jì)等領(lǐng)域形成的源頭優(yōu)勢(shì)，并盡快與企業(yè)的承包能力、項(xiàng)目管理能力相結(jié)合，逐步增強(qiáng)對(duì)規(guī)劃、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的整合能力，協(xié)同打造企業(yè)的一體化整合能力和工程總承包管理能力。

　　原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)：夯實(shí)集中采購(gòu)和物流管理平臺(tái)。承包商雖然不能左右原材料供應(yīng)等市場(chǎng)或環(huán)節(jié)，但應(yīng)該逐步增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)廠商的影響能力，可以以合作、聯(lián)盟或其他利益共享或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式，利用企業(yè)現(xiàn)有的集中采購(gòu)平臺(tái)(或能力)、資金能力以及物流參與或控制能力等來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料環(huán)節(jié)的整合能力和影響能力。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)：提升品牌價(jià)值和區(qū)域化優(yōu)勢(shì)。以系統(tǒng)與立體的項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷(xiāo)策略，尤其是品牌的建立和區(qū)域化的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的建立，增加對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的控制力。

　　勞務(wù)供應(yīng)環(huán)節(jié)：增強(qiáng)總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時(shí)增加，勞務(wù)供應(yīng)已經(jīng)成為制約項(xiàng)目成本、進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。雖然勞務(wù)問(wèn)題已經(jīng)引起了重視，但是重視程度依然不夠、或者辦法不多。目前國(guó)家十分注重對(duì)農(nóng)民工權(quán)益的保護(hù)，從一個(gè)側(cè)面反映了建筑行業(yè)在這個(gè)方面的管理缺陷。承包商應(yīng)打破現(xiàn)有的一些利益障礙，通過(guò)先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，提升總部對(duì)項(xiàng)目的管控力度和能力，以長(zhǎng)期眼光、人文精神等來(lái)增強(qiáng)對(duì)勞務(wù)供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理能力和控制能力。

　　業(yè)務(wù)整合環(huán)節(jié)：專業(yè)化指導(dǎo)下的多元化。以強(qiáng)化專業(yè)化來(lái)增強(qiáng)對(duì)橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專業(yè)化，相反更是要倡導(dǎo)專業(yè)化能力，企業(yè)應(yīng)集中有關(guān)的專業(yè)資源，通過(guò)相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)化能力的提升和平臺(tái)的打造，增強(qiáng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力和整合力。

　　3、運(yùn)用資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)放大和培植核心能力

　　近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些大建筑集團(tuán)的綜合實(shí)力在不斷提升，尤其是實(shí)現(xiàn)上市以后，可以運(yùn)用資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)快速而高效地執(zhí)行戰(zhàn)略，鞏固和放大既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。善于運(yùn)用資本的能力是很關(guān)鍵的，并購(gòu)和投資(如房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施融資建造等)是目前首選的資本去向。建筑產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品特征決定了這個(gè)行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)并不十分明顯，有時(shí)候還會(huì)產(chǎn)生很多副作用，因而，在并購(gòu)或重組時(shí)，要抵御住規(guī)模簡(jiǎn)單疊加的誘惑，要嚴(yán)格按照企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，按照能夠提升企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)控制能力的要求，按照有利于企業(yè)進(jìn)入國(guó)際承包主流市場(chǎng)、有利于提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的要求，去實(shí)施企業(yè)的并購(gòu)、重組。

　　而不斷增加的投資規(guī)模更是企業(yè)完善產(chǎn)業(yè)能力的最佳途徑和時(shí)機(jī)。無(wú)論是房地產(chǎn)投資還是基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投融資，當(dāng)我們自己成為開(kāi)發(fā)商、投資商時(shí)，此時(shí)的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，工程總承包成為自然的選擇，我們自己如何理解工程總承包的內(nèi)涵和價(jià)值，如何在這些項(xiàng)目中體現(xiàn)工程總承包的能力和價(jià)值，就顯得意味深長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)，這是承包商體現(xiàn)能力的地方，更是承包商培植、打造一體化整合能力和工程總承包最佳的機(jī)會(huì)與平臺(tái)。

　　4、以提升知識(shí)管理能力和標(biāo)準(zhǔn)化能力鞏固和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　真正意義上的市場(chǎng)控制力，是指企業(yè)在其占據(jù)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上具有不可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)是一種排他性，一旦具備了這種優(yōu)勢(shì)，才可以稱得上是一種完全意義上的競(jìng)爭(zhēng)力。如果這種優(yōu)勢(shì)能夠在全球體現(xiàn)，那么企業(yè)就具備了全球性的競(jìng)爭(zhēng)力。而這種優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵內(nèi)涵可能是某一種核心技術(shù)，也可能是擁有的專利技術(shù)，還可能是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”之說(shuō)。長(zhǎng)期以來(lái)，建筑業(yè)一直以知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化能力不強(qiáng)而遭到詬病，主要原因之一是承包商更關(guān)心于直接交付的工程產(chǎn)品以及帶來(lái)的承包利潤(rùn)，而不去或者很少關(guān)注和研究如何利用項(xiàng)目實(shí)施和管理的成果，并加以整理、優(yōu)化和提高，以此來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并進(jìn)而提高企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)的收益或效益。因而，即使在同一個(gè)企業(yè)、同一個(gè)項(xiàng)目中，也可能會(huì)被人為地劃分成割裂的職能或階段，造成企業(yè)內(nèi)嚴(yán)重的信息孤島現(xiàn)象，知識(shí)不能共享，能力不能共享，也就談不上標(biāo)準(zhǔn)化了。企業(yè)只有真正按照縱向一體化整合管理的要求，資源拉通、信息共享，才可以真正提升知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理能力;與此同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化能力的提高會(huì)極大地鞏固企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　目前，政府對(duì)建筑市場(chǎng)的管理模式、方式，業(yè)主對(duì)成本的理解，承包商的工程總承包能力，以及整個(gè)市場(chǎng)對(duì)于建筑產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)同等等，都還處于一個(gè)不成熟、不統(tǒng)一的階段，這就注定了工程總承包的發(fā)展之路并不平坦。因此，如果我們此時(shí)還是過(guò)多地去探討工程總承包在我國(guó)的發(fā)展前景，意義并不大。承包商應(yīng)冷靜、清醒地認(rèn)識(shí)到工程總承包作為一種建設(shè)模式，對(duì)企業(yè)、對(duì)業(yè)主、對(duì)整個(gè)建筑產(chǎn)業(yè)的真正價(jià)值所在，轉(zhuǎn)而關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和特點(diǎn)，專注于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力的打造和綜合服務(wù)能力的提升，以獲得高附加值的回報(bào)，這才是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。