項目分包管理初探

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　　在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)被當作國家行政機關(guān)的附屬物，事事受上級行政主管部門制約，在這種情況下，往往都是由上級行政主管部門直接向施工單位下達任務指標，每年做多少事、需多少人;有多少人，發(fā)多少人的工資，并且要求各個施工單位都要由自己獨立組織施工生產(chǎn)。但是隨著我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的逐步轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)被推向了市場的最前沿，真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。在計劃經(jīng)濟體制下形成的傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟的需要，大型國有施工企業(yè)如何在激烈的競爭中求得生存，成為大型國有施工企業(yè)面臨的最大問題。面對嚴峻、多變的市場形勢，建立分包管理體系、走專業(yè)化發(fā)展的道路，是一條切實可行的出路。

　　項目分包實施的必然性

　　隨著我國加入WTO，國外的建筑投資商和承包商的進入，建筑法規(guī)逐漸國際化，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)化分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

　　建筑市場促使項目管理向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展。隨著建筑市場的進一步開放，市場競爭激烈無比，利潤空間被壓縮的越來越小，為了避免與同行業(yè)中大型企業(yè)或領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)生直接的競爭，許多中小企業(yè)將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相對固定地納入到某個大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，成為大企業(yè)生產(chǎn)體系的一個組成部分，進行專業(yè)化生產(chǎn)，形成一種比較優(yōu)勢。而大型施工企業(yè)將中標工程中存在的部分專業(yè)性較強的或需要某些特殊技術(shù)的分項交給專業(yè)的分包隊伍來完成，不僅可以降低成本，解決技術(shù)缺乏的問題，而且能夠有效的保證工程質(zhì)量和完成各項合同指標。

　　項目分包是建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的結(jié)果。中國的建筑市場不成熟、不規(guī)范，建筑企業(yè)“大而全”與“小而不專”并存，產(chǎn)業(yè)集中度和專業(yè)協(xié)作水較低，造成了我國的建筑產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是大中小企業(yè)都在相同的平臺上，以相同的組織形式、相似的管理方式、相近的生產(chǎn)水平，僅以價格差異、地區(qū)保護、人際關(guān)系作為主要的手段進行非有效競爭乃至惡性競爭，而且中等規(guī)模建筑承包類型企業(yè)太多。而在發(fā)達國家建筑產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為金字塔型：大量的小型化、專業(yè)化建筑企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)的塔基，少數(shù)大型建筑總承包企業(yè)為塔尖，相互之間是市場分包關(guān)系。建筑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使大型建筑企業(yè)朝著工程總承包、施工總承包的方向發(fā)展，中小企業(yè)改變“小而全”的狀況，成為專業(yè)承包公司，最終形成大型總承包公司、專業(yè)承包公司、勞務型公司并存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而鏈接產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間的扭帶是分包體系。

　　項目分包是企業(yè)自身發(fā)展的需求。國家對建筑行業(yè)放開以后，市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度也在變快，顧客要求也在不斷地提高。專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變。要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。如果仍然由企業(yè)自身資源組織施工，大大增加了項目管理的難度，這時整合社會資源完成生產(chǎn)任務是一條切實有效的方法，我公司能夠完成二十多億的年產(chǎn)值就是依賴于良好的社會資源整合能力。

　　如果企業(yè)每次都是依靠自有資源組織工程施工，龐大的企業(yè)機構(gòu)無疑會加大管理的難度和運作成本。一旦遇到行業(yè)萎縮或者連續(xù)一段時間內(nèi)沒有或者較少中標工程的情況，大量的人員和機械設(shè)備的閑置將會成為企業(yè)沉重的包袱，制約著企業(yè)的發(fā)展。所以大型施工企業(yè)為了適應瞬息萬變的市場變化的需要，提高應變能力，出于自身發(fā)展的考慮，要盡可能的放棄核心競爭力之外的資源，而專注于高層次的工程項目管理。我公司的能夠持續(xù)保持較好的經(jīng)濟效益，很大程度上得益于我公司輕型的企業(yè)結(jié)構(gòu)和較靈活的經(jīng)營模式。

　　項目分包是建設(shè)項目新形勢的需要。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設(shè)項目也呈現(xiàn)規(guī)模越來越大，內(nèi)容越來越復雜，要求越來越高，涉及面越來越廣的趨勢，一個大型工程如果由一家承包商單獨來完成是基本不可能的;但是如果由數(shù)個承包商來共同完成，各承包商之間各自為政、互相掣肘，在質(zhì)量、安全、進度和現(xiàn)場管理以及銜接部位缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。出現(xiàn)質(zhì)量問題時，互相推諉，難以明確真正的責任主體。項目分包在工程建設(shè)中扮演著越來越重要的角色，要全面提高項目管理水平，就必須建立完善的分包體系。因此，項目分包是現(xiàn)代化市場客觀條件發(fā)展的必然趨勢。而傳統(tǒng)模式日益顯示出承包規(guī)模小、效率低，投資效益差等缺點，不但難以應對國際化全球化的挑戰(zhàn)，而且在適應國內(nèi)市場方面也日益顯露出傳統(tǒng)模式的尷尬。以三峽工程為例，由于工程規(guī)模巨大，各家單位只能承擔工程的部分項目，使得參與三峽工程建設(shè)的單位達到數(shù)十家。其中，僅三峽水利樞紐一期工程就包含了374個分包項目，由12個主要施工企業(yè)中標分包，總金額高達47.4億元人民幣。如果不采用項目分包，項目建設(shè)難以想象?？梢哉f，三峽工程采用項目分包的形式是業(yè)主的要求，也是工程特點的要求的結(jié)果。

　　我國工程項目分包管理存在的問題及根源

　　建設(shè)工程項目分包在我國發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但是縱觀國際工程建設(shè)分包市場，與發(fā)達國家和地區(qū)相比，還有許多不足之處，有一定差距。而且，在項目分包管理實施過程中還存在諸多問題，究其產(chǎn)生的根源主要有以下幾個方面。

　　項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟體制的長期影響，項目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。如《民法通則》第九十一條規(guī)定：合同一方將合同的權(quán)利、義務全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人的，應當取得合同另一方的同意，并不得牟利。作為建筑合同來說這一條是非常不合理的，“合同一方將合同的權(quán)利、義務全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人的”----合同一方并不要承擔轉(zhuǎn)讓后的責任，第三人對合同另一方承擔了相應責任。分包后，分包人收其分包工程的相應款項，而承包人分包工程并不能賺取利潤，這就在一定程度上制約了項目分包行為的發(fā)展。

　　再如，《合同法》第二百七十二條規(guī)定：承包人不得將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給第三人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。禁止承包人將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成。

　　《建筑法》第二十九條規(guī)定：建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。所有這些法律法規(guī)都有一個統(tǒng)一的基調(diào)：不提倡分包，否定多元化發(fā)包模式，再加上目前建設(shè)單位對分包商履約能力的懷疑，不愿意承包商再將工程發(fā)包出去，這就嚴重制約了分包管理的發(fā)展。但是目前的現(xiàn)狀是：工程分包不可避免，造成了現(xiàn)在許多項目處于非法分包的狀態(tài)，存在著嚴重的法律空洞，這就是項目分包管理存在問題的最根本原因。

　　分包市場管理不規(guī)范。由于目前市場經(jīng)濟體制還不健全，二級分包市場交易行為始終處在一種不規(guī)范的無序狀態(tài)，游離于建筑市場監(jiān)管的體系之外。轉(zhuǎn)包、掛靠的現(xiàn)象盛行，規(guī)范化的專業(yè)分包工程很少，而違法分包、肢解工程又隨處可見。這些不規(guī)范的操作行為，直接導致安全、質(zhì)量事故層出不窮，國內(nèi)曾多次在承發(fā)包經(jīng)營行為檢查中發(fā)現(xiàn)一些五包、六包的工程，甚至一個項目歷經(jīng)八包!于是施工現(xiàn)場出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象，一項工程幾經(jīng)倒手就不知落到什么人、什么樣的隊伍手里了，施工總承包企業(yè)也難以說清分包商的具體名稱，這樣的項目分包管理難度是可想而知的。

　　分包市場主體發(fā)育不成熟。目前，規(guī)范的二級分包市場尚未健全，具有相應資質(zhì)的、有實力的分包企業(yè)并不多見，在實行分包管理過程中可能會碰到許多的問題，實行現(xiàn)代化分包管理還有一段過程。

　　1、分包商融資能力差，資金投入困難

　　分包商(特別是多層分包中下層的分包商)在進度款收取方面具有嚴重的滯后性，分包商常常出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難。產(chǎn)生這樣的原因是多方面的，一是國內(nèi)的建設(shè)工程承包合同付款比較滯后，往往是在人、料、機構(gòu)成了工程實體后才支付相應的工程款，有的甚至是到檢測合格后才支付相應的工程款。二是分包合同中付款條件往往比較苛刻：在收到建設(shè)單位工程款后相應支付分包商工程款;三是國內(nèi)建筑行業(yè)拖欠工程款的現(xiàn)象較為嚴重。分包商獲得工程款嚴重的較滯后性，有可能造成資金緊張的矛盾激化，造成項目分包管理的失敗。因此如何解決分包商的資金周轉(zhuǎn)問題對于項目分包管理是很重要的。以本人所在項目為例，該項目采用EPC總承包管理模式，EPC總承包商是某設(shè)計院，該設(shè)計院將水工工程施工分包給某施工單位施工，該施工單位又將水工工程中的鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)施工分包給某專業(yè)分包商。在水工工程鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)施工中鋼筋、水泥等原材料款和機械設(shè)備租金占大部分，而且這些材料款和租金都是到貨或到時間就支付給相應的供應商，所以開工三個月左右該專業(yè)分包商就投入了將近八百萬元。但是由于該專業(yè)承包商處于該項目的二層分包的位置，當月完成的工程量常常要到第三個月才能收回，所以造成該分包商資金周轉(zhuǎn)不靈的情況，資金投入不足，嚴重影響了項目的進度。

　　2、分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

　　主要體現(xiàn)在：分包商組織機構(gòu)混亂，分包商的管理人員管理水平不高，合同意識不強，對合同規(guī)定的分包商應該履行的義務拒不執(zhí)行;一線施工人員也存在技術(shù)水平不高，大多為臨時招募的農(nóng)民工，培訓投入不夠，施工質(zhì)量不高，給總承包商造成了很大的壓力。總承包商為了保證工程的質(zhì)量、安全及進度，為此加大了總承包在管理資源方面的投入。究其原因是分包商發(fā)育不成熟，工作的連續(xù)性差，人員流動頻繁，這就決定了分包商對于人員(包括管理人員、技術(shù)工人)的培訓投入相當?shù)纳?，分包商大多是在接到某一工程后，臨時招集起來一幫烏合之眾來組織施工的。

　　3、由于分包商的社會地位較低，企業(yè)經(jīng)營管理不善，普遍存在信譽危機。

　　分包商總是專注于個體施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責任，總包管，分包不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任，缺陷不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很大的困難,總承包管理人員往往將主要精力用于協(xié)調(diào)這些瑣碎的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低了項目整體效率。

　　在投標階段，分包商為了獲取合同往往采取高姿態(tài)，但是一進入施工狀態(tài)后發(fā)現(xiàn)價格太低或組織不善，利潤低，甚至要虧本時，分包商就會在施工過程中投機取巧，想盡一切辦法來偷工減料，減少在其他方面(如文明施工、安全等)的投入。有時甚至變得蠻橫無理，通過各種方式來要脅總包商補償費用，最常用的手段就是：放慢施工進度，不執(zhí)行總包的指令，嚴重的影響了整體項目目標的實現(xiàn)。

　　總承包企業(yè)如何搞好項目分包管理

　　建筑的最終目的是為業(yè)主提供優(yōu)良的產(chǎn)品，所有分包管理工作都要圍繞著這一中心來展開，總承包企業(yè)和分包商都要為這一結(jié)果負責，而在這一過程中最弱的環(huán)節(jié)就是分包工程。因此作為一個逐步向管理型發(fā)展的大型施工企業(yè)如何做好項目分包管理是一個急需要解決的問題。

　　加強企業(yè)核心吸引力，規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)自身的管理水平和管理者的素質(zhì)。一個企業(yè)要想搞好分包管理，首先要搞好自身的經(jīng)營管理，有能力而且能夠為分包商創(chuàng)造效益，這樣才能建立總承包企業(yè)的權(quán)威地位，吸引更多優(yōu)秀的、有實力和有信譽的分包企業(yè)，在下端市場形成良好的競爭環(huán)境?？偝邪髽I(yè)一定要意識到與分包企業(yè)之間既不是上下級的關(guān)系，也不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是平等互利、合作雙贏的關(guān)系?？偝邪髽I(yè)必須有服務于分包企業(yè)的觀念，為分包企業(yè)的具體工作創(chuàng)造有利條件，在工作上有合理的主導思維;在經(jīng)濟利益上，一定要講究雙贏?？偝邪髽I(yè)要避免高人一等，對分包企業(yè)呼來喚去、隨意宰割行為的發(fā)生。在處理分包企業(yè)之間矛盾時要公平、公正，協(xié)調(diào)好各方利益關(guān)系。施工企業(yè)管理人員多為搞技術(shù)出身，在合約管理方面意識比較淡薄，多依靠行政手段，這種方法在解決一些小問題時可以奏效，但是在遇到與經(jīng)濟利益相關(guān)的問題時就糾纏不清，無法執(zhí)行下去。因此總承包企業(yè)要加強信息的透明度，加強溝通以促進項目團隊建設(shè)，緩解沖突的不良影響。

　　對于履約過程中發(fā)生的重大問題，例如質(zhì)量缺陷、安全隱患等，應該立即提出書面要求，堅決整改，不要含糊。對于施工過程中發(fā)生的小問題，則要積極的與分包企業(yè)共同協(xié)商解決。同時，總承包管理人員在對分包管理過程中應該明確雙方的責任，依照分包合同對分包商進行約束，做到時時、事事依據(jù)合同辦事，以最終實現(xiàn)合同約定為目標。

　　積極培育下端分包市場。市場的競爭不僅僅是工程產(chǎn)品、工程技術(shù)的競爭，同時也是分包企業(yè)質(zhì)量的競爭，擁有“穩(wěn)定、高效、良好”的分包商隊伍是總承包企業(yè)最具良好核心競爭力的體現(xiàn)之一?，F(xiàn)階段在外部分包市場發(fā)育不成熟，缺乏良好分包企業(yè)的現(xiàn)狀下，企業(yè)的發(fā)展又離不開分包企業(yè)，總承包企業(yè)必須有意識的積極培育自己的下端分包市場。在企業(yè)下游市場創(chuàng)造好的經(jīng)營環(huán)境，引導分包企業(yè)逐步走上正規(guī)化發(fā)展的道路，在技術(shù)上為分包企業(yè)提供必要的支持，有意識的培養(yǎng)分包商規(guī)范化管理能力，使其具備一定的履約能力，總承包商有時甚至可以參與到分包商的管理和決策中，樹立項目合作的團隊意識，如果分包商是股份制，承包商可以參股甚至控股。大部分總承包商的管理者觀念還是沒有轉(zhuǎn)變過來，覺得分包就是分包，一定會和總承包商立場不一樣，這是完全錯誤的想法。一旦與分包商建立了合作關(guān)系，最佳的原則是“與分包商共贏”，總承包企業(yè)商要把分包商當成自己人幫他們掙錢，這樣最終分包商才能會幫我們掙錢。

　　建立健全項目分包管理機構(gòu)。項目分包管理需要掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣，綜合性之強，使得設(shè)立專門機構(gòu)實施分包管理變得非常的必要。只有合理地設(shè)置分包管理機構(gòu)并實施有效地管理，企業(yè)的分包管理才能朝著預期的目標發(fā)展?，F(xiàn)行公司采取的是以公司集權(quán)式組織發(fā)包為主，項目部組織發(fā)包為輔的發(fā)包模式。大部分的分包工程由公司采購部門選擇分包商，簽訂分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行，其過程大致可劃分為三個階段，第一階段是招標并簽訂合同階段，這一個過程主要是由采購部來完成的;第二階段是合同的履行階段，這一個過程主要是由基層項目部來完成的;第三個階段是合同的結(jié)算階段，這一個過程主要由基層項目部來完成的，然后報公司工程部、QS部、公司領(lǐng)導審核的。這是比較普遍采用的一種發(fā)包模式，能夠宏觀上對成本進行控制。但是缺點在于沒有哪一個部門從招標采購開始到結(jié)算都參與到分包管理中去的，這樣就造成了分包合同管理的不連續(xù)性，特別是分包履約、結(jié)算過程中出現(xiàn)重大問題時，各部門相互推委，無法解決實際問題。所以企業(yè)可以成立一個以公司領(lǐng)導為組長，各職能部門經(jīng)理為組員的分包管理小組，負責分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。特別是當分包工作中遇到重大問題時，分包管理小組可以在公司層次上與其進行談判，可以盡快解決問題。同時在基層項目部設(shè)置專門的合同管理部門負責項目實施過程中分包管理的日常工作。

　　健全各項規(guī)章制度。分包工作因其復雜性，若只設(shè)立了機構(gòu)而無健全的規(guī)章制度，還談不上是管理?？偝邪髽I(yè)對于企業(yè)自已的管理人員特別是基層項目部管理人員的管理權(quán)限要明確，制定一套切實可行的分包企業(yè)管理的規(guī)章制度，便于管理人員依章辦事，做好分包管理是非常必要的。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可依據(jù)企業(yè)自身的實際情況，在不違反國家現(xiàn)行法律法規(guī)的基礎(chǔ)上制定。以本公司為例，雖然在工程建設(shè)項目中分包管理占很大比重，但是卻沒有一套切實可行的用于項目分包管理的規(guī)章制度，造成項目分包管理比較混亂。因此建立一套完整的、切實可行的分包管理程序已經(jīng)迫在眉睫。

　　建立有效的分包商激勵管理機制。分包商作為項目團隊中的一個元素，其積極性對于工程按質(zhì)保期完成有重要影響，對分包商激勵主要有精神和物質(zhì)兩個方面，要讓分包商在分包工程的過程中有成就感，總承包和分包商之間有良好合作伙伴關(guān)系，更重要的是建立有效的獎罰激勵措施。我司今年舉行的供方評選就是一種有效激勵措施。另外，在簽訂分包合同時可以設(shè)立分包商節(jié)點趕工獎、工程質(zhì)量獎等經(jīng)濟獎勵措施，建立有效的激勵措施就可以在分包管理中占據(jù)主動性。

　　嚴格審核分包企業(yè)的資質(zhì)，為分包企業(yè)建立資信檔案。分包企業(yè)選擇的好壞，對分包工程的質(zhì)量和施工中分包管理有著重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法律法規(guī)對分包商的資質(zhì)也有明確的規(guī)定。企業(yè)在開展分包工作時，應由企業(yè)的分包管理部門對分包企業(yè)進行統(tǒng)一管理，可為每家分包企業(yè)建立資信檔案。并且定期對合格供方名錄內(nèi)的分包企業(yè)進行復評，復評周期不能超過一年，復評內(nèi)容包括履約能力、信譽、主要管理人員素質(zhì)等方面，并將復評結(jié)果記錄在案?？己私Y(jié)果分成四個等級，對于表現(xiàn)好的以后可以放心使用，對于表現(xiàn)差的應該禁止或慎重使用。對于首次分包工程的分包企業(yè)，還應做好以下資格審查工作。

　　一是嚴格審查分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，確定分包商可分包工程類別，保護企業(yè)的自身利益。

　　二是嚴格審查分包商的人員素質(zhì)，機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況。通過這些審查，了解分包商的施工能力，判斷分包商是否具有履約能力。

　　三是調(diào)查分包商以前的施工業(yè)績，了解分包商以前施工項目類別，工程質(zhì)量、安全、工期、履約表現(xiàn)、誠信、守法及拖欠工人工資等情況，以判斷分包商是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些類型項目。

　　通過以上調(diào)查收集到資料之后，應由分包管理人員整理好，并組織分包管理小組及相關(guān)部門會議對分包企業(yè)進行評定，在分包管理小組做出合格評價后，可登入合格分包商名錄內(nèi)，供選擇使用。所有資料都應放入分包企業(yè)檔案并妥善保存。

　　采用模擬招投標選擇具體的分包企業(yè)。在確定分包項目后，招標工作小組應將工程的有關(guān)情況通知幾家分包企業(yè)，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施作出明確的承諾，然后由評標工作小組對分包企業(yè)的信譽、各項保證措施和投標價格的合理性進行評價，擇優(yōu)選用分包企業(yè)。評標工作小組要對分包工程合理編制分包工程成本預算，確定中標價時要讓分包企業(yè)覺得有利可圖，這樣才建立一個良好的合作氛圍，一定要防止有些分包企業(yè)為了工程中標報出不合理低價，進場施工后又無法完成該分包工程或是造成虧損。俗話說，殺人的買賣有人做，虧本的買賣沒人做。分包企業(yè)虧損的成本，他一定會想方設(shè)法轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)這邊來。由于分包企業(yè)之間、分包企業(yè)與總承包企業(yè)之間的關(guān)系錯綜復雜，總能讓分包企業(yè)抓住某些把柄進行索賠。所以對于分包企業(yè)的報價一定要客觀的看待。不能一概而論，最低價中標，尤其是在我國目前分包市場主體發(fā)育還不成熟的階段，分包價格低的分包企業(yè)不一定是最好、最適合的分包企業(yè)。評標工作小組將評標過程形成書面結(jié)果報送分判委員會或公司領(lǐng)導進行審核，審核通過后與分包企業(yè)簽訂合同。

　　加強分包合同簽訂管理、確保簽訂規(guī)范有效的合同。就總承包商而言，對分包商的管理側(cè)重于合同管理，合同管理的關(guān)健是理清各分包商之間的責任和組織界限，即“什么該誰做?該誰負責?”的問題。這就要求總承包商與分包商之間必須簽訂一份規(guī)范合理、嚴謹、操控強的分包合同，明確分包范圍，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風險分攤、違約責任、處罰措施等。簽訂分包合同的宗旨是：達到建設(shè)方的合同要求，合同實施過程中能夠?qū)Ψ职降男袨檫M行有效的約束，實現(xiàn)總承包商與分包商雙贏的結(jié)果。但是施工管理人員多為搞技術(shù)出身，合同意識淡薄，因此對合同內(nèi)容是否完善、合同簽字蓋章、授權(quán)代理方面容易疏忽，有的甚至沒有簽立書面合同，給分包管理帶來巨大的隱患，分包商一旦進入現(xiàn)場施工，在涉及到各自的利益時，因手中合同無明確規(guī)定，雙方爭執(zhí)不休甚至訴諸法律，嚴重干擾了施工工作的正常進行。為了避免出現(xiàn)上述情況，應做好以下幾個方面的工作。

　　一是結(jié)合企業(yè)的一些實際情況，制定本企業(yè)的“分包合同參考文本”，供企業(yè)內(nèi)部簽訂分包合同時參考使用。分包合同條款要具有一定的法律約束力，不得與國家現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)相沖突，且操作性要強。

　　二是規(guī)定分包合同的審批程序，相關(guān)部門與分包方經(jīng)過合同談判擬定好合同文本后，要上報合同管理部門進行審核。合同內(nèi)容不完善、委托代理無效的或有其他法律問題的，一律不允許簽訂。

　　三是明確只有項目經(jīng)理才有權(quán)代表企業(yè)與分包商簽訂合同，防止項目部其他管理人員隨意與分包方簽訂合同，從而引起分包合同管理失控。

　　加強分包合同的交底和學習。簽訂合同后，要召開各部門對分包合同進行學習、討論，使大家對履約概況、合同精神、主要目標以及本部門在合同履行過程中所負的責任有較深入的了解，以便各部門從全局出發(fā)，協(xié)同工作，認真履行完合同中規(guī)定的總承包商所需盡的義務，避免違約責任的發(fā)生。同時也可以加強促督分包商全面履行其義務，保證合同目的的實現(xiàn)。

　　建立分包合同管理文檔管理系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作過程中會產(chǎn)生大量資料，如協(xié)議書、圖紙、設(shè)計變更、驗收記錄、來往文件、中間付款單、交底資料、會議紀要、索賠資料等，這些資料均是分包合同的組成部分，基層項目部應對這些資料進行審查、保存并作相應的規(guī)定，并按要求妥善保存。這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效的對付分包商的索賠，并預測分包合同的法律后果。對保證分包合同有效履行及減少合同糾紛，維護總承包商利益均有重要作用?，F(xiàn)場管理人員對于分包商的履約要進行全過程的監(jiān)控，并且要作好相應的記錄，包括提供人員，機械設(shè)備的動態(tài)資料以及施工過程中存在問題及整改情況等等，保存完好直到該分包合同關(guān)閉。現(xiàn)在的技術(shù)管理人員只注重施工過程中的質(zhì)量、進度問題，而對于分包履約過程關(guān)注較少，片面的認為分包商的付款、結(jié)算是合約部門的職責，于是施工日志記錄不全面，人員調(diào)動時沒有交接，沒有保存的情況實有發(fā)生，分包商提出索賠時，因總承包手中的資料不完整甚至沒有就變得很棘手。

　　要加強分包工程的質(zhì)量管理，不能以包代管?！逗贤ā分幸衙鞔_規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負連帶責任”，分包管理過程中，分包商往往更注重的是利益，基層項目部如果沒有良好的約束機制，質(zhì)量監(jiān)管工作很難開展。殊不知“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”，工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽和利益。為了確保分包工程的質(zhì)量，可采取以下措施。

　　一是對分包商中關(guān)健管理崗位、施工人員的資質(zhì)進行驗證，必要時對其進行相應崗位培訓，不具備相應技能資質(zhì)的人員一律不得在分包工程中使用。要求分包商建立起與總承包相適應的質(zhì)量管理體系。

　　二是構(gòu)成工程的主要材料最好是由承包商提供，防止分包商使用不合格材料而造成分包工程質(zhì)量問題。

　　三是對分包商采購的其他材料進行嚴格的檢驗，不合格的材料不得存放施工現(xiàn)場，更不得用于施工。

　　四是分包工程開工前，要求分包商提交施工方案由總承包對其施工工藝、人、機、料等進行審查，通過后在施工過程中嚴格執(zhí)行。

　　五是設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負責對分包商施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進入下一道工序的施工，并且由分包商進行修復直至合格。

　　加強成本控制，確保企業(yè)利益不受損害。分包合同作為建設(shè)合同中的一個特例，經(jīng)濟關(guān)系錯綜復雜。除了分包商按合同規(guī)定完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，總承包方可能還會在主材、水電、油料等輔助材料及動力、機械的臨時租賃等方面對分包商提供有償?shù)膮f(xié)助。這些費用由于平時不太重視，沒有及時辦理簽證手續(xù)在付款時扣回，等到工程結(jié)算時，分包商會以工程虧損或計量有問題而拒絕支付該款項，結(jié)果不是發(fā)生糾紛對簿公堂，就是企業(yè)的利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要隨時注意計量，確保這些費用及時清算。每次在為分包商支付之前，由工程部門對分包商已完成合格工程進行計量，物質(zhì)、機械等部門提供相關(guān)有償服務的簽證單后，才能對分包商撥付工程款。

　　定期檢查分包合同的履約情況。分包管理是一個動態(tài)的管理過程，在分包合同履約過程中，要定期分析檢查分包商的履約情況，許多前期沒有明確的問題，必須不斷向分包商予以明確和理清，發(fā)現(xiàn)履約過程中的問題應及時加以糾正。通過加強溝通以解決管理中存在的各種矛盾和沖突。對于分包商，可在其進度計劃、質(zhì)量保證措施方面給予必要的協(xié)助。如果同時有多家分包商時，要協(xié)調(diào)好其其相互之間的關(guān)系，使之全面履行合同義務，保證分包工作的順利進行。

　　注重履約跟綜和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗。當一項分包工程完工后，由項目部合同管理人員對本項目分包合同管理情況做出總結(jié)，對分包管理中的得失及分包商的索賠情況做出全面的分析，這樣不僅可以為以后的分包工作提供借鑒，而且還可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為圓滿解決問題贏得時間。同時還應對分包商的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量及信譽等情況作出評價并上報分包管理部門存入分包商資信檔案內(nèi)，作為下次使用該分包商的依據(jù)。

　　通過以上的分析，項目的分包管理是一個系統(tǒng)的工程，涉及的環(huán)節(jié)很多，必須由公司各部門全員參與管理，以分包合同關(guān)系的管理為主線，從涉及合同關(guān)系的各個環(huán)節(jié)的管理為切入點，并保證管理環(huán)節(jié)的充分溝通和全員的配合，才能達到提高項目分包管理的水平。