無形團隊，有形管理

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    隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的縱深化發(fā)展，指向你的公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址，原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜、潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。

    亞太管理培訓中心的研究和調(diào)查表明，“虛擬團隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡時代”，如利用非網(wǎng)絡媒介運作的新聞、遠程銷售、遠程教育等領域；而以三“i”——即information(信息)、idea(思想)、intelligence(智力)——為代表的網(wǎng)絡經(jīng)濟則使“虛擬團隊”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。虛擬團隊利用最新網(wǎng)絡、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的，但作為組織，稍有不慎，就會造成管理上的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？

問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。

“控制和命令”是傳統(tǒng)團隊管理的兩大法寶，而對虛擬團隊的管理，我們不應先入為主地導入“控制”和“命令”的概念。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對象應該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，基本的規(guī)則是：

信而有情

授信給不應得到信任的人是一種失誤，而在網(wǎng)絡時代更常見的失誤卻是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。

信而有限

無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構(gòu)，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務封閉式的獨立工作單元，在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。

信而有學

為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場，客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。

信而有約

對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。

然而只有信任就足夠嗎？

而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織之間是一種合同制關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。