淺析工程項目責任成本管理

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   目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法,導致項目連連虧損,企業(yè)不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責任成本管理方法,往往在工程項目中取得較好的收益。

1　傳統(tǒng)的成本管理和主要問題

　　目前工程項目的成本管理,由于受蘇聯(lián)早期經(jīng)濟學的影響,認為建筑業(yè)的產(chǎn)品不是一種獨立的產(chǎn)品,否認其商品屬性,使得產(chǎn)品經(jīng)濟思想在施工企業(yè)的職工心里根深蒂固,干活不算帳或先干活后算帳,干多少,用多少,實報實銷,是粗放型的成本管理模式。

　　上述傳統(tǒng)成本管理存在的問題主要表現(xiàn)為:

(1)成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制,出現(xiàn)在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦虧損也無法補救;

(2)很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程形成的成本進行核算,不能及時發(fā)現(xiàn)虧損并采取措施糾正成本的偏差;

(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制,造成較大的浪費;

(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結果施工成本大于合同價格;

(5)盲目加快施工進度,不考慮施工成本。

2　工程項目的責任成本管理

2.1　責任成本管理的概念從總體上講,工程項目的責任成本也就是項目的目標成本,即項目部對企業(yè)簽定的經(jīng)濟承包合同規(guī)定的成本,再減去稅金和項目的盈利指標:

　　合同價-企業(yè)上交經(jīng)濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本

　　工程項目責任成本管理是按照項目的經(jīng)濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次,分解項目的全面目標成本,形成各個項目組織各個責任層次的目標成本,在項目實施全過程管理由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差,及時采取措施減小偏差,從而對整個工程項目進行動態(tài)的成本管理和控制。

2.2　責任成本的確定和劃分 

　　確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高,容易造成浪費,減小收益;責任成本過低,在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等,或導致工程項目無法正常實施。

2.2.1　責任成本的確定

2.2.1.1　對于可比工程項目

　　可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目,此時,可以根據(jù)以往的實際成本,結合生產(chǎn)能力和實際情況的變化加以確定。

2.2.1.2　對于不可比工程項目

　　對于企業(yè)從未生產(chǎn)過的新結構、新工藝,可以通過歷史成本分析確定責任成本。首先根據(jù)歷史成本報表資料中個組產(chǎn)品總成本ｙ和相應的產(chǎn)量ｘ,利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ;其次,根據(jù)本次計劃產(chǎn)量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發(fā)展趨勢。當有ｎ組數(shù)據(jù)時,采用下式計算:


2 2 2責任成本的劃分

　　責任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進行的,一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下:

2.2.2.1　項目組織各職能部門的責任成本

　　1)施工技術部門:制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行,按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。

　　2)材料部門:對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價;材料的供應數(shù)量不超過責任成本中所列的數(shù)量;材料必須